Philippe Smit heeft altijd al wat met auto’s gehad. Hij heeft graag het stuur in handen, zowel op de weg, als in zijn werkzame bestaan. Als interim-manager wisselt hij - in figuurlijke zin – zelfs nog vaker van stuur dan in het begin van zijn loopbaan. Met zijn passie voor auto’s lag het voor de hand dat Smit tijdens zijn heao-opleiding stage ging lopen bij Volkswagen-importeur Pon. Hij bracht vervolgens de eerste elf jaar van zijn carrière door bij het familiebedrijf, waar hij onder meer de verantwoordelijkheid droeg voor de marketing van het Volkswagen-merk en general manager was van Audi. ‘Je kreeg bij Pon veel vrijheid en verantwoordelijkheden’, blikt Smit terug. ‘Ik heb er dan ook veel geleerd: niet alleen slimme marketing en mooie merken bouwen, maar ook internationaal zakendoen en disruptive innovation avant la lettre. Zo gingen we al een internationale samenwerking aan met een Amerikaans internetplatform voor de verkoop van nieuwe auto’s, toen e-commerce nog in de kinderschoenen stond en de meeste andere bedrijven het nog doodeng vonden om de draai te maken naar online verkoop.’
Kijken wat wél kan
Ook de creativiteit en resultaatgerichtheid spraken hem aan: ‘Pon besteedde slechts 150 gulden aan reclame per verkochte auto, concurrenten waren met 500 gulden per auto veel meer kwijt. Het ging bij Pon om volume én marge. In veel organisaties lekt energie weg doordat het proces centraal staat in plaats van het resultaat. Als je uitgaat van wat er allemaal níet kan, wordt elke vorm van ondernemerschap en initiatief gedood. Bij Pon werd dat omgedraaid: er werd gekeken wat wél kon. Alles draaide om het resultaat. Die aanpak heeft me gevormd en is onderdeel geworden van mijn eigen stijl.’ Inmiddels is Smit alweer jaren weg bij Pon, maar de affaire rond de sjoemelsoftware bij het Volkswagen-concern ging hem desondanks aan het hart. ‘Zelden wordt de reputatie van een merk zo fundamenteel geraakt. De klandizie lijkt er echter nauwelijks onder te lijden, de autoverkopen bij Volkswagen blijven op peil. Toch knap dat het merk kennelijk zo krachtig is dat klanten loyaal blijven tijdens zo’n reputatiecrisis.’
Positieve emotie terugbrengen
De laatste jaren bij Pon voerde Smit vooral kortdurende ‘klussen’ uit, zoals het managen van de e-commerce-activiteiten en het leiden van de investeringsdochter. ‘Eigenlijk waren die tijdelijke opdrachten mijn eerste ervaring met interim-management.’ Dat leidde tot de behoefte om ook eens buiten de muren van het familiebedrijf te kijken, op zoek naar eigenheid. Zijn eerste functie na Pon was een interim-opdracht van vier maanden bij Schiphol. ‘Daar merkte ik dat ik ook succesvol kon zijn in een andere omgeving.’ Het stoomde hem klaar voor een volgende uitdaging: Smit werd commercieel directeur van de Nederlandse Spoorwegen, net na de staking vanwege het ‘rondje om de kerk’ en het aantreden van een nieuwe raad van bestuur. ‘Tijdens mijn sollicitatiegesprek werd me gevraagd wat ik met mijn achtergrond dacht te kunnen bijdragen. Mijn antwoord: de emotie terugbrengen in een ambtelijke, gedemotiveerde organisatie, vanuit een praktische handelsgeest, denken in mogelijkheden en een onorthodoxe benadering. Daarnaast wilde ik de complexiteit binnen de organisatie terugdringen. Je kunt mensen alleen enthousiasmeren als je kunt uitleggen waar je met elkaar naar toe wilt, als je je medewerkers een context biedt die ze begrijpen en waaraan ze zingeving kunnen ontlenen.’
Hoe heb je dat aangepakt?
‘Ik ben voor mijn officiële indiensttreding bij NS enkele maanden stage gaan lopen. Zo heb ik (mee)gewerkt als machinist en conducteur, stations geveegd en koffie verkocht. Ik heb het bedrijf dus tot in de haarvaten leren kennen. Achter de schermen zag ik mooie dingen gebeuren die extern niet bekend waren. Ik heb dus allereerst geprobeerd de trots van de mensen te mobiliseren en de likeability van het product bij de buitenwereld te vergroten. Zo hebben we samen met John de Mol een televisieprogramma opgezet, waarin een cameraman met NS-medewerkers meeliep en hun dagelijks werk liet zien. Dat werd een kijkcijferhit: wekelijks meer dan één miljoen kijkers en veel positieve reacties. We hebben ook een speciale oranje olympische trein met sporters vanuit de Winterspelen in Turijn naar Zwolle laten rijden. Ondanks de afstand, kwam de trein precies op tijd aan. Als mensen weer trots zijn op hun bedrijf, functioneren ze optimaal en staan ze ook open voor verandering.’
Je wist ook Johan Cruijff te strikken voor de reclamecampagne van NS.
‘Ik dacht: als zestien miljoen mensen verstand van NS denken te hebben, net als bij voetbal, moeten we meteen maar de beste bondscoach vragen. Dankzij de medewerking van Cruijff werd de invoering van een nieuwe dienstregeling een soepele operatie. Een hele prestatie, want volgens de publieke opinie kon NS het nooit goed doen. Bij elke nieuwe maatregel werd standaard geroepen dat het he-le-maal anders moest. Zo kregen we bijvoorbeeld heel Nederland over ons heen toen we het tarief voor de kaartjes in de spits wilden verhogen om de bezetting beter te spreiden. Cruijff had daar wel een oplossing voor. Hij zei met een knipoog : “Dat breng je ook verkeerd. Je moet de prijs van de kaartjes in de daluren juist verhogen. Dan gaan mensen vanzelf zeggen dat je dat beter in de spits kunt doen.” Een mooi staaltje Cruijffiaanse tactiek om mensen uiteindelijk toch te krijgen waar je ze hebben wilde. Uiteindelijk heb ik in mijn vijf jaar bij NS een omzetgroei van dertig procent geboekt.’
Na een intermezzo in de retailsector werd je actief als interim-manager. Waarom koos je uiteindelijk voor Custom Management?
‘Ik heb iets met mooie merken. Custom Management is al sinds 1974 zo’n mooi merk op de markt voor interim-management. Verder vind ik hier vrijheid in gebondenheid: autonomie, maar ook de mogelijkheid om met collega’s te sparren. De vennoten van Custom Management hebben geen houding van alles beter willen weten, maar van samen de schouders eronder zetten. Die no-nonsense benadering komt ook tot uiting in het schaduwmanagement. Tijdens opdrachten kun je gebruikmaken van de expertise en ervaring van de collega-vennoten. Ze denken met je mee of reiken een ander perspectief aan bij lastige vraagstukken. Zo kom je uiteindelijk tot de beste oplossing. Dat is de kracht van kwetsbaarheid: het komt niet alleen je persoonlijke groei, maar ook de opdrachtgevers ten goede.’
Wat is je eerste opdracht voor Custom Management?
‘Equipe Zorgbedrijven, een zelfstandige groep van een aantal gespecialiseerde (privé)klinieken. Ik houd me daar bezig met het begeleiden van de groei, de professionalisering en de verdere ontwikkeling van de organisatie. Een dergelijke opdracht past goed bij mij. Ik ben meer een bouwer dan een klassieke crisismanager. Hoewel ik ook ervaring heb met dat laatste. Bij Pon bijvoorbeeld was ik in 1997 verantwoordelijk voor de organisatie van de viering van het vijftigjarig jubileum in de Amsterdam Arena. Een van de artiesten die er optraden, veroorzaakte na afloop een dodelijk ongeluk. Naast de 45.000 genodigden uit binnen- en buitenland, waren er veel journalisten aanwezig voor het event, dus het had een enorme directe en indirecte exposure. Dan moet je vol aan de bak met damage control en reputatiemanagement. Ook later in mijn loopbaan heb ik ervaring met crisismanagement opgedaan. Zo hield ik me bezig met de verkoop van een retailonderneming, toen de financiële crisis uitbrak. Op het allerlaatste moment ketste de deal af. Dan moet je halsoverkop op zoek naar een alternatieve oplossing met kredietverzekeraars, banken en aandeelhouders.’
Wat is jouw persoonlijke stijl als interim-manager?
‘Als ik ergens binnenkom, zeg ik niet meteen hoe het moet. Ik wil de situatie eerst doorgronden: met gezond verstand de gehele problematiek overzien. Als interim-manager moet je niet op de stoel van de ander gaan zitten, maar je opstellen als een buitenboordmotor. Je geeft richting en versnelling aan de kennis en capaciteiten die al in de organisatie aanwezig zijn. Je moet niet je eigen ego vooropstellen, maar ánderen helpen bij hun ontwikkeling. Zelf heb ik ook altijd leidinggevenden gehad die mij hielpen om beter te worden en daarmee hun organisatie en zichzelf verder brachten. Ben Pon zei eens tegen me: “Jij romantiseert het succes van ons ondernemerschap te veel. Wij zijn alleen goed in het om ons heen verzamelen van de juiste mensen.” Als leider moet je de ander het erepodium gunnen.’
Kun je een voorbeeld geven?
‘Het geldt bijna letterlijk voor de Stichting Sporttop, een initiatief van meervoudig olympisch kampioen Jochem Uytdehaage, waar ik voorzitter van het bestuur ben. Sporttop bundelt de krachten van (oud-)topsporters, sponsors en supporters om jonge sporttalenten te helpen op hun weg naar de top. Niet alleen door materiële en financiële ondersteuning, maar vooral door overdracht van kennis en expertise. Daarbij wordt verder gekeken dan de sportcarrière. Juist de ontwikkeling van jong sporttalent als mens op maatschappelijk vlak heeft hoge prioriteit. Hoe mooi is het om jonge sportmensen te ondersteunen door ankers voor hun bestaan aan te reiken? Je moet daarvoor weten wat mensen beweegt. Ik kan daarbij ook putten uit mijn ervaring als lid van de raad van advies van TrendsActive, een internationaal georiënteerd bureau dat zich bezighoudt met het signaleren van sociaal-culturele trends voor de strategie van bedrijven. Mensen zijn de enige constante factor in een snel veranderende wereld. Als je je niet hebt verdiept in bijvoorbeeld de drijfveren van millennials kun je ook niet goed leiding geven aan die generatie. Je moet weten: what makes them tick? Dan pas kun je een organisatie goed besturen.’
Wat doe je in je vrije tijd?
‘Ik hou veel van reizen, samen met mijn vrouw Gabrielle en onze twee zoons: Diederick van 20 en Lucas van 14. En ik heb dus van jongs af aan een passie voor auto’s. Momenteel rijd ik in een klassieker: een Britse Range Rover Classic uit 1992, met het stuur rechts. Dat is een tikje non-conformistisch, net als ikzelf ben. De parkeervergunning van de oorspronkelijke eigenaar zit zelfs nog op de voorruit. Zodoende konden we daar tijdens een weekendje Londen nog gewoon mee parkeren in de wijk Kensington. Onze jongste zoon is ook gek van auto’s, dus ik heb mijn passie kennelijk door weten te geven aan de volgende generatie. Prachtig, het design en de kwaliteit van classic cars. Kunst kan ik waarderen, maar van auto’s kan ik echt genieten.’