Zijn eerste ‘interim-klus’ was in het leger. Robert Claasen behoorde tot de laatste lichting dienstplichtigen en werd als pelotonscommandant gestationeerd bij de artillerie. ‘Ik heb daar geleerd hoe belangrijk de menselijke kant van leiderschap is. Als je investeert in de relatie met mensen, kun je er in een crisis staan als één team. Dan accepteren mensen de hiërarchische organisatie en bevelstructuur die in een crisissituatie nodig zijn om snel in actie te komen.’
Pionieren na de val van de Berlijnse Muur
Zijn eerste echte loopbaanstap was evenmin een doorsnee kantoorbaan. Opgeleid als chemisch ingenieur was Claasen voor Tebodin betrokken bij de bouw van een olieterminal in Litouwen, maar al snel ging hij zich bezighouden met business development: acquireren en nieuwe vestigingen opzetten in Oost-Europa, tijdens de eerste jaren na de val van de Berlijnse Muur. ‘Het was pionieren’, blikt Claasen terug. ‘We begonnen met een kantoortje met twee ruimten en een fax. Je moest echt alles zelf doen. Ik ben in één jaar tijd tien jaar ouder geworden. Maar je leert je wél redden.’
Emoties managen
Wat nam Claasen uit die periode mee voor de rest van zijn carrière? ‘Ik heb er geleerd hoe je zaken in een bepaalde cultuur moet aanpakken. Ik sprak maar een paar woorden Litouws, maar vaak begreep ik uit de lichaamstaal al wat er bedoeld werd voordat de tolk aan zijn vertaling begon. Ik leerde ook het verschil in het Litouws tussen de zinnetjes: het zál zo gaan, en: het zou zo kúnnen gaan. Belangrijk, want het tweede creëert meer draagvlak. Het succesvolst is het creëren van een mengcultuur. De Italiaanse cultuur bijvoorbeeld is vrij hiërarchisch. Als je als baas vraagt hoe het gaat, zeggen Italianen altijd: Benissimo! Pas als je ze apart neemt en ze een beetje op weg helpt, durven ze te zeggen wat ze vinden. Als je dat weet te mixen, kun je én snel opereren én bied je mensen inspraak. Ik heb tijdens die eerste jaren in Oost-Europa ook geleerd hoe je zakenpartners en stakeholders moet managen. Soms had ik twintig mensen tegenover me aan de onderhandelingstafel. Dan is het de kunst om omzichtig te opereren en de emoties goed te managen.’
In pak, mét kogelvrij vest
Een ander gedenkwaardig moment was de eerste Nederlandse handelsmissie naar Sarajevo, twee dagen na het tekenen van de wapenstilstand in de Bosnische Oorlog. Claasen: ‘We vlogen er met de Noorse luchtmacht naartoe. Ik droeg een pak, met een kogelvrij vest en een helm op. Terugvliegen kon niet, we moesten met een jeep weer Bosnië uit, samen met journalist Twan Huys.’ Internationaal acteren en een business opbouwen of transformeren onder moeilijke omstandigheden: het is de rode draad in zijn loopbaan, ook na zijn overstap naar DSM. Achttien jaar lang leidde Claasen productiefaciliteiten en investeringsprojecten in Europa en Azië en vervulde hij algemeen-managementfuncties voor het bedrijf. Zijn laatste klus voor DSM was de reorganisatie van een bedrijfsonderdeel dat al vijftien jaar slecht presteerde. ‘Ik heb de organisatie opnieuw opgebouwd en een eigen identiteit gegeven, een strategische draai gemaakt en nieuwe teams gebouwd. Daarna kon het bedrijf verkocht worden.’
Eigenlijk ook weer een soort interim-klus...
‘Het bedrijfsonderdeel draaide verlies. Dan moet je ervoor zorgen dat mensen weer energie, spirit en vechtlust krijgen. Zeker in een groot bedrijf denken mensen al snel: het hoofkantoor lost de problemen wel voor ons op, maar ze moeten hun toekomst zelf in de hand nemen. Pas dan herstelt het resultaat zich en kan een bedrijf weer op eigen benen staan. Voor mijzelf betekende het ook een ommezwaai. Ik kwam erachter dat ik geen beheerder ben, die stapje voor stapje verbetering realiseert, maar meer een bouwer. Dat sluit direct aan op het interim-vak. Ook de autonomie van de interim-manager spreekt me aan. Als buitenstaander draag je geen verleden met je mee, je bent een neutrale partij met een objectieve blik.’
Waarom koos je ervoor om je aan te sluiten bij Custom Managent?
‘Bij Custom Management is iedereen vennoot. Je bent gelijkwaardig aan elkaar, iedereen zit er hetzelfde in. Je helpt elkaar ook, in de vorm van schaduwmanagement of het gezamenlijk bespreken van cases. Hoewel de vennoten verschillen in rol, expertise en ervaring, hebben we iets belangrijks gemeenschappelijk: we beschouwen allemaal mensen als de sleutel voor succes. Die visie bindt ons. Iedere vennoot geeft daar vervolgens zijn eigen invulling aan.’
Wat is jouw persoonlijke stijl als interim-manager?
‘Ik laat me leiden door het begrip “emotionele bankrekening”: je kunt er af en toe wat afhalen, als je ook maar regelmatig stort. Ik stel duidelijke grenzen, maar daarbinnen laat ik mensen vrij en hanteer ik een coachende leiderschapsstijl. In veel organisaties worden mensen in een te krap harnas geduwd, waardoor ze geen initiatief meer durven te nemen. Humor is ook belangrijk. Je moet met elkaar blijven lachen.’
En welke meerwaarde kun je als vennoot toevoegen?
‘Internationale ervaring, het werken in en met verschillende culturen en het professionaliseren van organisaties. Toen ik nog bij een groot bedrijf werkte, miste ik het ondernemerschap. Bij kleinere ondernemingen mis ik nu soms de procedures van grote organisaties, bijvoorbeeld voor het omgaan met activiteiten die een hoog veiligheidsrisico met zich meebrengen. Bij DSM heb ik geleerd hoe belangrijk veiligheidsprocedures zijn. Je wilt niet dat mensen bijvoorbeeld dood in een reactor gevonden worden. Dat vraagt om duidelijkheid over het wat, maar vooral over het waarom van het veiligheidsbeleid. Als mensen bij DSM de voorschriften niet in acht namen, ondanks goede communicatie en coaching, dan kostte hun dat hun baan.’
Wat was je eerste opdracht voor Custom Management?
‘Een project bij een weg- en waterbouwbedrijf. De organisatie en de productie moesten worden geprofessionaliseerd, er moest een draai gemaakt worden in grondstofgebruik. De eerste weken bij een interim-opdracht ga je het gesprek aan met mensen, dwars door de organisatie heen. In die fase moet je vooral luisteren. Het is belangrijk dat je snel doorhebt waar de pijn zit, actielijnen uitzet, de juiste mensen bij elkaar brengt en draagvlak voor verandering schept. Bij het weg- en waterbouwbedrijf ligt het plan voor de omslag inmiddels klaar. Er zit een goed managementteam, dat kan het nu zelf verder oppakken. Ik vind het lastig om afscheid te nemen, maar het is ook mooi om te zien dat mensen het bedrijf zelf verder kunnen brengen.’
Wat doe je in je vrije tijd?
‘Mijn vrouw Tanja en ik hebben allebei drukke banen en zijn veel op reis. Zij heeft ook een technische achtergrond en bekleedt een managementfunctie bij ASMI. Tanja komt uit het voormalige Joegoslavië. Toen we elkaar pas ontmoet hadden, zei ze: “Jij leert mijn taal vast nooit.” Mijn antwoord: “Dat zullen we nog wel eens zien.” Inmiddels spreek ik vloeiend Servo-Kroatisch. We houden allebei van fietsen, duiken en bergwandelen in onze vrije tijd. Een paar keer per jaar gaan we naar Italië, daar heb ik een aantal jaar gewoond en gewerkt en voel ik me thuis. Daar heb ik ook bergóp leren fietsen: niet te hard op de pedalen stampen, maar rustig aan, anders houd je het niet vol. Net als bij een interim-opdracht.’
Nog meer hobby’s?
‘Ik verslind boeken: romans, maar ook boeken over geschiedenis of politiek, in vijf talen. Momenteel lees ik het boek Leaders eat last van Simon Sinek. Eerst moet je voor de troepen zorgen. Ook dat gaat op voor interim-management. Leiderschap is niet alleen persoonlijk, maar ook situationeel bepaald. Als een organisatie toe is aan een andere fase, is vaak een andere leider nodig. Winston Churchill was tijdens de Tweede Wereldoorlog de juiste man voor Groot-Brittannië, maar het is maar goed dat hij na de oorlog de verkiezingen verloor.’