Eind vorig jaar presenteerde de Monitoring Commissie de nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Kunnen ook familiebedrijven inspiratie uit de herziene code halen om de kwaliteit van hun bestuur te verbeteren? De centrale thema’s cultuur en langetermijnwaardecreatie bieden daarvoor interessante aanknopingspunten, volgens Herman Hovestad, vennoot van Custom Management. ‘De code komt in het natuurlijke domein van familiebedrijven, maar kan tegelijkertijd een bijdrage leveren aan het hanteren van de juiste businessprincipes en best practices door datzelfde familiebedrijf.’
Drie visies op cultuur in het familiebedrijf
De verschillen en parallellen tussen de governance van beursgenoteerde bedrijven en familiebedrijven op het gebied van cultuur en langetermijnwaardecreatie worden verkend door drie gastsprekers.
Voorbeeldgedrag tonen
De eerste gastspreker was als lid van de Monitoring Commissie direct betrokken bij de herziening van de code. Hij schetst de wijze waarop organisaties grip kunnen krijgen op cultuur en gedrag. Belangrijk daarvoor zijn the tone at te top en voorbeeldgedrag, herkenbare, gedeelde en gedragen waarden - liefst bottom-up geformuleerd - en beoordelings- en beloningssystemen die (on)gewenst gedrag bestraffen en belonen. Vervolgens geeft hij aan de hand van een casus een aantal best practices voor ingrijpende cultuurveranderingen: ‘Cruciaal daarbij is consequent handelen: ‘Stuur de hoogste functionaris weg die het verleden belichaamt, hoe onmisbaar voor het ondernemingsresultaat die man of vrouw ook is. Wacht er vooral niet te lang mee, je maakt er de nieuwe cultuur tastbaar en zichtbaar mee.’
Waarden ondergebracht in merkenhuis
De tweede gastspreker vertelt hoe hij als extern ceo van een familiebedrijf een cultuurverandering in gang zette door het bouwen van een ‘merkenhuis’ met drie lagen: de basiswaarden (die sinds de oorsprong het wezen van het bedrijf uitmaken), de onderscheidende waarden (waarmee het bedrijf verschil wil maken) en de unieke waarden (waaraan het bedrijf door iedereen herkend wil worden). Om te zorgen dat die waarden ook echt beleefd worden, werden ze vertaald naar de HRM-competenties, de communicatiestrategie en de conceptontwikkeling van het familiebedrijf. ‘Onze waarden zijn richtinggevend voor alles wat we doen. Alleen zo kom je tot onderscheidend gedrag.’ De raad van commissarissen speelde een cruciale rol in de cultuurverandering.
Verborgen emoties boven tafel krijgen
De derde gastspreker wordt door de Ondernemingskamer regelmatig als commissaris benoemd bij familiebedrijven die in problemen verkeren. Die worden vaak veroorzaakt door opvolgingsproblematiek, onderhuidse conflicten en sluimerende emoties. De spreker onderscheidt vier vormen van betrokkenheid bij de opvolgende generatie en vier exitstijlen bij de vertrekkende generatie. Deze hebben een voorspellende waarde voor de continuïteit en daarmee voor langetermijnwaardecreatie. Ook aan een niet-productieve cultuur liggen vaak verborgen emoties ten grondslag, die hun oorsprong vinden in de opvoeding , of soms zelfs generaties eerder, aldus de spreker. ‘Commissarissen moeten eerst die emoties boven tafel zien te krijgen, voor ze het conflict kunnen oplossen.’
‘Ga het gesprek met elkaar aan’
Er is bij de deelnemers aan het seminar geen draagvlak voor een code voor familiebedrijven, blijkt tijdens de aansluitende discussie, geleid door Maurits Bruel van MESA. Welke alternatieven zijn er dan om toch te werken aan een verbetering van de kwaliteit van het bestuur in familiebedrijven? Een paar suggesties van het panel en uit de zaal: Grijp de actualisering van de statuten aan om te discussiëren over de governance-uitgangspunten en deze vast te leggen, of stel met elkaar een gedragscode op maat op. Maar het belangrijkste advies blijft: et belagga het gesprek met elkaar aan over de waarden en normen van de familie en het bedrijf. Een commissaris uit de zaal: ‘Daar kan geen enkel familiebedrijf bezwaar tegen hebben, het maakt je alleen maar sterker.’
Zelf verantwoordelijkheid nemen
De specifieke dynamiek en diversiteit van familiebedrijven maken een algemeen geldende governancecode lastig realiseerbaar, stelt François Carstens van MESA aan het slot van de bijeenkomst. Bovendien roept een code bij veel bestuurders en commissarissen van familiebedrijven nog steeds een allergische reactie op. ‘Maar dat betekent wel dat familiebedrijven zélf hun verantwoordelijkheid moeten nemen voor cultuur, langetermijnwaardecreatie en goed bestuur’, aldus Carstens. ‘Dus vraag uzelf af: welke rol ligt hier voor mij als commissaris bij een familiebedrijf en welke vragen ga ik hierover op de volgende vergadering stellen?’ Daarvoor heeft het seminar in elk geval ruim voldoende inspiratie geboden.