‘Terugkijken om vooruit te kijken’ luidde het motto van de tweede lustrumbijeenkomst van Custom Management en MESA voor commissarissen van familiebedrijven. Terugkijken helpt om de lessen uit het verleden te vertalen naar de toekomst, vooruitkijken is cruciaal voor het veiligstellen van de continuïteit. Ook familiebedrijven moeten immers strategisch inspelen op externe veranderingen en nieuwe (technologische) ontwikkelingen. Wat betekent dat voor de rol van commissarissen? Staan ze als toezichthouder aan de zijlijn, of zijn ze nauwer betrokken bij de strategie en participeren ze daar zelfs in vanuit hun adviesrol?
Verschuivende verantwoordelijkheid commissaris
‘De rol van de commissaris is de afgelopen jaren sterk aan het veranderen’, stelde Herman Hovestad, vennoot van Custom Management. ‘We wilden graag weten hoe commissarissen van familiebedrijven die verschuivende verantwoordelijkheid ervaren, hoe ze daar concreet invulling aan geven en hoe ze hun toekomstige inbreng zien.’ Die vragen waren aanleiding voor een onderzoek onder de circa tweehonderd commissarissen die de afgelopen jaren aanwezig waren bij de bijeenkomsten van Custom Management en MESA. Uiteindelijk namen er 51 commissarissen aan het onderzoek deel. De huidige en toekomstige rol van de commissaris ten aanzien van de strategie van het familiebedrijf speelde een belangrijke rol in het onderzoek.
Aandacht voor scenarioplanning nog onvoldoende
Disruptie en nieuwe technologie leiden tot een proactieve en meer betrokken rol van de commissaris, aldus de ondervraagden. Zo moeten commissarissen meer in discussie met de directie over de strategie: bijna tachtig procent is het (zeer) eens met die stelling. In de toekomst zal de betrokkenheid van de commissaris bij het strategisch planningsproces alleen maar toenemen, verwacht bijna driekwart van de ondervraagden. De aandacht voor scenarioplanning - een kritische succesfactor voor strategisch wendbare organisaties - is echter nog onvoldoende: een vijfde van de ondervraagde commissarissen staat er neutraal tegenover en eveneens slechts een vijfde verwacht een toename van het instrument.
Nextgen vraagt om ander spel
‘Strategie staat dus ook bij bestuurders en commissarissen van familiebedrijven hoger op de agenda’, aldus MESA-partner Gerard Citroen, die het onderzoek leidde en de resultaten tijdens het seminar presenteerde. ‘Toch wordt de urgentie nog niet over de gehele linie gevoeld. En dat terwijl ook familiebedrijven zich staande moeten zien te houden in een VUCA-wereld: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.’ In nextgen moeten familiebedrijven volgens Citroen een ander spel spelen. ‘Dat geldt dus ook voor commissarissen.’
Goede governance en rentmeesterschap
Een van de gastsprekers van de avond vertelt over de transformatie van zijn familiebedrijf, zowel strategisch als op het gebied van governance. De spreker behoort tot de derde generatie en heeft samen met de tweede generatie zitting in een raad van bestuur, die het belang van de familieaandeelhouders vertegenwoordigt tegenover de externe holdingdirectie en raad van commissarissen. Vanuit de raad van bestuur streeft de familie naar vijf doelen: een goede samenwerking tussen de tweede en de derde generatie (en het goed omgaan met de onvermijdelijke dynamiek daartussen), een goede rentabiliteit (geld verdienen én dividend uitkeren), een groeistrategie (met een expliciet strategisch plan en budget), professionele governance (met goede afspraken tussen directie, rvb en rvc) en rentmeesterschap (vastgelegd in een familiestatuut). ‘De continuïteit staat voorop.’
Condities voor innovatiesucces
Voor die continuïteit en lange termijn waardecreatie is innovatie cruciaal. Een andere gastspreker, hoogleraar Corporate Innovation & Entrepeneurship, schetst de kritische succesfactoren. ‘Meer dan zeventig procent van het succes van innovatie wordt bepaald door de juiste condities: strategie & leiderschap, systemen & structuren en culture & people. Die condities bepalen of innovatie slaagt of faalt. Het proces - de executie - bepaalt slechts dertig procent van het succes, terwijl daar vaak de meeste aandacht naar uitgaat.’ Commissarissen moeten zich dan ook vooral afvragen of er sprake is van de juiste condities voor innovatie.
Vier ontwikkelfasen voor innovatie
Alleen dan kunnen (familie)bedrijven de vier ontwikkelfasen voor innovatief vermogen soepel doorlopen: van underperformer via catching-up naar best in class en uiteindelijk world class innovatie. Bij fase 1 en 2 (adaptatie aan de externe omgeving) stellen commissarissen zich vaak nog op als toezichthouder, pas bij bij fase 3 en 4 (strategische vernieuwing) worden ze echt deelnemer. ‘Terwijl commissarissen zich ook al in die eerste fasen zouden moeten opstellen als deelnemer, om de juiste condities te scheppen voor innovatie en deze actief aan te jagen’, besluit de hoogleraar.
Death, debt and divorce
Een derde gastspreker was jarenlang extern ceo van een groot familiebedrijf en is een ervaren commissaris bij een aantal andere familiebedrijven. Hij gaat allereerst in op nut en noodzaak van goede afspraken binnen en met de familie, vastgelegd in een familiestatuut. De verhoudingen en de intentie kunnen in de loop der jaren immers ingrijpend veranderen door death, debt and divorce. ‘De belangrijkste vraag daarbij: is het bedrijf er voor de familie, of is de familie er voor het bedrijf?’, aldus de derde spreker. Een lakmoesproef is de opstelling van de familie bij bijvoorbeeld dividendbeleid, herkapitalisatie, successierechten én investeren in innovatie. ‘De directie van een kapitaalintensief bedrijf dacht gestenigd te zullen worden door de familie toen hij zijn investeringsplan voor innovatie presenteerde. Maar hij kreeg applaus: díe familie was er duidelijk voor het bedrijf.’
Twee ervaringslessen
De taak van de externe commissaris bij een familiebedrijf is objectivering (naast massage en een brugfunctie bij emoties), aldus de derde spreker. Zoals bij het kiezen van een geschikte opvolger, maar ook bij het kiezen van de juiste koers. De spreker maakt daarbij onderscheid tussen marginale toetsing en volle toetsing. Het eerste is toetsing op inhoud: ‘Je moet aanschoppen tegen aannames, maar de familie bepaalt het uiteindelijk.’ Tenzij de familie een koers kiest, die de ondergang van het bedrijf kan worden: bet the shop. ‘Dan moet je als commissaris overgaan op volle toetsing.’ Ook goede governance is essentieel. ‘Dat kan het gevaar van informele circuits ondervangen.’ De spreker besluit met twee ervaringslessen: ‘Raak als externe niet te betrokken bij de familie, houd afstand.’ En: ‘Bedenk dat familieleden uiteindelijk altijd voor elkaar kiezen, ze moeten immers met elkaar door.’
Healthy disrespect for formal hierarchy
Francois Carstens, partner van MESA, leidt de aansluitende discussie met sprekers en zaal. Deze spitst zich toe op het belang van innovatie voor het vermogen van familiebedrijven om zichzelf telkens opnieuw uit te vinden. ‘De beste voorwaarde voor succesvol innoveren is a healthy disrespect for formal hierarchy’, aldus de derde gastspreker. De eerste gastspreker vult aan: ‘De meeste innovatieve ideeën komen niet van mijn vader, maar van mijn jongste nichtjes. Die snappen wat e-commerce inhoudt. Diversiteit is dus belangrijk: ook de jongste generatie in de familie moet de kans krijgen om ideeën te spuien.’
Millennial board
Ook in de raad van commissarissen kan verjonging voor een nieuwe impuls zorgen. Een van de aanwezige commissarissen wijst op de mogelijkheid van het instellen van een millennial board: een soort schaduwraad met jonge mensen, geboren tussen de jaren 1980 en 2000. Die zijn opgegroeid met digitale technologie, passen zich makkelijker aan en hebben meer zicht op trends. ‘Die jongeren kunnen een belangrijke rol spelen om de innovatiekracht van familiebedrijven te vergroten.’
Opa ging ook drie keer op zijn bek
Disruptieve innovatie is niet alleen een bedreiging, maar ook een kans, wordt er in de zaal gesteld. Commissarissen moeten daarbij de setting scheppen waarin de directie kan innoveren, luidt de communis opinio. ‘Plus trends signaleren en de directie prikkelen om met ideeën te komen’, aldus de eerste spreker. ‘Commissarissen moeten er vooral op letten dat de directie voldoende ruimte laat voor het maken van fouten, zodat mensen hun nek durven uitsteken’, vult de derde spreker aan. ‘Dat vormt het juiste klimaat voor innovatie, in een gecontroleerde omgeving, vanuit de waarden van het familiebedrijf. Want die familie begrijpt heus wel dat vernieuwing niet gaat zonder fouten maken. Als opa niet drie keer op zijn bek was gegaan, had het bedrijf waarschijnlijk niet meer bestaan.’
Toeschouwer én deelnemer
Wat is de conclusie na een avond kennis delen, ervaringen uitwisselen en discussiëren over de rol van de commissaris bij innovatie en transformatie van familiebedrijven? Moet de familiecommissaris een toeschouwer of een deelnemer zijn? Het antwoord is eigenlijk heel simpel: allebei.