Klantbelang centraal stellen, denken vanuit de klant, de klant voorop stellen: mooie woorden, maar hoe kun je je in klantgerichtheid onderscheiden van de concurrentie als je een low-interest product of dienst levert, zoals energie, telecom, internet, drinkwater of bijvoorbeeld verzekeringen? De meerderheid van de klanten heeft geen of slechts een geringe mate van interesse in dit soort producten of diensten, laat staan emotionele betrokkenheid. Betrouwbare dienstverlening wordt als vanzelfsprekend beschouwd, de impact op het dagelijks leven wordt pas beseft als bijvoorbeeld de elektriciteit uitvalt of mensen ineens geen internet meer hebben. Klanten maken de keuze voor een leverancier dan ook veelal op basis van prijs: ze willen zo min mogelijk betalen voor hun energieverbruik, telefoonabonnement of verzekeringspolis. Tegelijkertijd verwachten klanten excellente dienstverlening.
Neerwaartse prijsspiraal en margeverlies ombuigen
Aanbieders van low-interest producten en diensten concurreren dan ook vaak alleen op prijs en proberen de klant continu met kortingsacties te verleiden om te switchen van leverancier voor een geringe besparing. De gevolgen: een neerwaartse prijsspiraal, eroderende marges, een intensieve administratieve handling en hoge kosten voor marketing en acquisitie. Het ombuigen hiervan vraagt om het verleggen van de strategische focus: van concurreren op prijs naar het creëren van onderscheidende waarde door excellente dienstverlening.
Duurzaam concurrentievoordeel creëren
De manier om aan de hierboven geschetste race to the bottom te ontkomen, is extra waarde creëren door servitization. Low-interest aanbieders leveren klanten dan niet alleen de intrinsieke producten of diensten, maar ook alle service eromheen als totaaloplossing. Ze kunnen zich daarmee wél onderscheiden en duurzaam concurrentievoordeel genereren. Zo heeft een garagebedrijf een haal- en brengservice voor campers die een onderhoudsbeurt nodig hebben en biedt een energiebedrijf klanten bij de installatie van zonnepanelen een servicepakket voor het onderhoud ervan.
Winstgevende omzet genereren
De voordelen van servitization zijn aanzienlijk: servicecontracten vormen een stabiele en voorspelbare bron van inkomsten en zorgen voor een langetermijnrelatie met de klant. Dat leidt tot een hogere omzet en loyaliteit. Bovendien ligt de focus op retentie van klanten, waardoor de acquisitiekosten voor het winnen van nieuwe klanten worden teruggebracht. Wanneer goed uitgevoerd, zorgt servitization dan ook voor een potentieel zeer winstgevende omzet. Deze omzet is bovendien voorspelbaar en relatief ongevoelig voor conjuncturele schommelingen.
Best in class worden
Voordat aanbieders van low-interest producten en diensten kunnen overgaan tot de implementatie van een servitization-strategie, moeten ze hun dienstverlening aan de klant naar een hoger plan tillen. Excellente klantenservice is een cruciaal onderdeel van excellente dienstverlening. Hoe word je ‘best in class’? De stappen hieronder vormen samen een reis naar klantgerichtheid en excellente klantenservice.
In drie stappen naar klantgerichtheid en excellente klantenservice
1 Breng klantverwachtingen in kaart en overtref deze
Excellente dienstverlening begint met het in kaart brengen van de verwachtingen van de klant, met behulp van data-analyse en klantonderzoeken. Die verwachtingen kunnen bij elke klantgroep anders zijn, net als de voorkeur voor de contactkanalen: wordt 24/7 telefonische bereikbaarheid verwacht, of kunnen klantvragen ook prima digitaal worden afgewikkeld? Het ophalen van de Voice of the Customer is essentieel om een goed beeld te krijgen van de verwachtingen van de klant. Vervolgens moeten deze naar alle lagen van de organisatie worden gecommuniceerd, zodat alle medewerkers de stem van de klant leren kennen.
Leer door de bril van de klant kijken
Organisaties kunnen door twee verschillende brillen kijken, die elk een ander beeld geven. Als organisaties door de bril van de klant kijken en buiten naar binnen halen, ligt de focus op het continu verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, het snel, gemakkelijk en goed vindbaar maken van informatie, het vastleggen van contacten en het creëren van mogelijkheden voor cross-sell en up-sell. En dat alles op een klantvriendelijke, empathische en oplossingsgerichte manier. Als organisaties echter alleen de interne bril opzetten en daarmee van binnen naar buiten kijken, ligt de focus meestal op het ontwikkelen van vaardigheden om klanten te helpen, het herstellen van fouten of verkeerde output van systemen, het zorgen voor voldoende capaciteit met de juiste kennis op het moment van voorspelde klantinstroom en het reduceren van klantcontact.
Rol van de interim directeur
Als interim directeur probeer ik organisaties op het juiste moment door de juiste bril te laten kijken. Organisaties gebruiken ‘klantcontactreductie’ vaak als een soort toverwoord. Het bellen en mailen van en met klanten wordt gezien als lastig, tijdrovend en kostbaar. Echter, organisaties laten zien dat het niet gaat om contactreductie, maar om een verandering in contactstrategie: ongewenst klantcontact verminderen en de gerichtheid op gewenst klantcontact vergroten.
Ongewenst klantcontact verminderen
De oorzaken van ongewenst klantcontact zijn vaak te herleiden tot de sales- en marketingafdeling- en/of de IT-organisatie. Denk aan fouten in offertes, onvolledige informatie in nieuwsbrieven, orderbevestigingen zonder de vervolgstappen die klanten kunnen verwachten of (inlog)problemen met accounts, waar klanten eenvoudig zaken zelf kunnen regelen en volgen. Kortom: probeer ongewenst klantcontact te verminderen door correcte en volledige informatie en digitaal gebruiksgemak. Het beperken daarvan vraagt om een mentaliteitsomslag in de gehele organisatie. Callcenters bijvoorbeeld kunnen vaak zelf geen verandering brengen in ongewenst klantcontact, maar ze kunnen het wel signaleren, de oorzaak ervan analyseren en de kosten ervan en de impact op de klanttevredenheid inzichtelijk maken.
Gewenst klantcontact vergroten
Contact is ook een kans om klanten te bevestigen in de juistheid van hun keuze door hun verwachtingen te overtreffen. Zo wordt het gemakkelijker om klanten te behouden. Juist het contact waarin een medewerker informeert naar tarieven, een paar maanden voor het aflopen van de contractstermijn, moet gekoesterd en benut worden. Wees coulant als een klant vraagt om een betalingsregeling, omdat hij door de coronacrisis een jaar lang geen inkomsten had. Geef zelf even de meterstand door aan de betreffende afdeling, als een oudere dame belt dat haar foto van de stand op de watermeter niet goed is doorgekomen. Zoek naar een oplossing als een klant boos opbelt dat hij zaken niet vergoed kreeg, omdat hij niet wist dat hij zich voor wintersport of die duikvakantie extra moest verzekeren. In al deze situaties maakt de medewerker het verschil. Dit zijn de momenten waarop de kennis en communicatieve vaardigheden van de medewerker, gekoppeld aan diens totaalbeeld van de klant, optimaal kunnen worden ingezet voor het bouwen van een band en vertrouwen.
Proactieve betrokkenheid
Het vertrekpunt moet steeds de klant zijn: niet denken vanuit de organisatie, maar redeneren vanuit datgene wat klanten belangrijk vinden. Klanten verwachten bijvoorbeeld dat ze tijdig relevante informatie krijgen, zoals over de status van een te leveren dienst of bij dreigende problemen. Dat vraagt om proactieve betrokkenheid van medewerkers in het klantcontact. Deze competentie wordt nu nog vooral ingezet voor sales- en marketingactiviteiten, zoals het aanbieden van deals of kortingen en het geven van productinformatie via nieuwsbrieven. Proactieve betrokkenheid gericht op customer support – om de inspanningen van de klant te verminderen, problemen met product of dienst te voorkomen of het aantal onnodige klantcontacten te verminderen – is echter nog geen gangbare praktijk. Daarbij gaat het niet alleen om het tijdig informatie verstrekken aan de klant, maar ook om hóe je de boodschap overbrengt. Juist bij aanbieders van low-interest producten en diensten kan dat bijdragen aan onderscheidend vermogen.
2. Start de transformatie naar excellente dienstverlening aan de directietafel
Als de verwachtingen van de klant helder zijn, moet servicedenken deel gaan uitmaken van het DNA van de organisatie. Dat begint bij de directie: deze moet klanten en de daarbij horende serviceverlening centraal stellen, zowel in de besluitvorming en de operationele aansturing als in de werving, selectie en training van nieuwe medewerkers. Vaak moet de top van de organisatie een transformatie in gang zetten om ervoor te zorgen dat de gehele organisatie zich bewust wordt van het belang van een klantgerichte cultuur, waarin stapsgewijs collectief wordt gewerkt aan de beste klantervaring. Leiderschap dat is gericht op excellente dienstverlening inspireert, luistert, vraagt door, daagt uit, waardeert en stimuleert verbeterideeën… en dóet daar iets mee.
Organisatiebreed feedback klanten verzamelen
Interne samenwerking is cruciaal voor het verbeteren van de klantervaring. Hoewel een servicecenter in essentie een cost center is, kan dit worden omgebouwd tot een kraamkamer voor nieuwe ideeën voor producten, diensten en distributie- en marketingkanalen. Maar de klantgerichtheid mag zich niet beperken tot het servicecenter: iederéén in de organisatie moet klantcontact hebben, ook al is dit in de praktijk lastig te realiseren. Bovendien moet feedback van klanten verzameld en serieus genomen worden, waar in de organisatie en op welke manier deze ook ontvangen wordt. Op al die feedback van klanten uit de verschillende lagen en disciplines in de organisatie moet geacteerd worden.
Rol van de interim directeur
Als interim directeuren hebben we meestal snel een beeld van de situatie: zit dienstverlening wel of niet in het DNA, van de boardroom tot aan de serviceafdelingen, wordt feedback van klanten serieus genomen en wordt er daadwerkelijk excellente dienstverlening nagestreefd? Voelen (service)medewerkers zich verantwoordelijk voor het continu verbeteren van de klantervaring en het streven naar perfecte service? Is de serviceafdeling een geoliede machine waarin medewerkers autonoom kunnen handelen? Helpen ondersteunende afdelingen concreet om het klanten gemakkelijker te maken?
Organisatiestructuur kantelen
Ook de organisatiestructuur moet naar de klant worden gekanteld en op excellente dienstverlening worden ingericht. Daarbij horen vragen als: Vinden er verbeteringen plaats in de gehele keten: wordt er gedacht in klantprocessen, zoals aanmelden, factureren, verhuizen, verlengen, et cetera? Klanten zien immers geen onderscheid tussen afdelingen en communicatiekanalen. Zij verwachten dat de verschillende supportteams goed samenwerken, zodat ze het probleem niet steeds opnieuw hoeven uit te leggen. Is de IT-afdeling bezig om uitval van processen te verminderen en klantketens te verbeteren? En: Worden alle klantgegevens uit alle kanalen en systemen in één klantdossier verzameld?
3 Vertaal de klantgerichte strategie in executie
Vaak vinden bedrijven het moeilijk om hun klantgerichte strategie naar de executie te vertalen. De directie moet hiertoe de aanzet geven en de trein in beweging zetten. Als interim directeur stap ik vooraan in en loop ik vervolgens de hele trein door om management en medewerkers actief te ondersteunen bij de transformatie naar een klant- en servicegerichte organisatie. Het formuleren en meten van key performance indicatoren is cruciaal voor het sturen op de kwaliteit van de dienstverlening.
Gebruik dashboards voor optimalisering service
Directies beschikken vaak al over uitgebreide dashboards, met een veelheid aan gemeten kpi’s. Meestal worden deze dashboards echter gebruikt om capaciteit te managen en medewerkers zo kosteneffectief mogelijk in te zetten. Deze dashboards moeten echter primair gebruikt worden om de klantervaring te meten en de service te optimaliseren. Zo kan bij de afdeling klantenservice bijvoorbeeld worden gekeken naar gemiddelde wachttijd, gemiddelde gesprekstijd, aantal gesprekken per roosteruur en herhaalcontact (klanten die afhaken als ze een bandje horen en het later opnieuw proberen). In backoffice-afdelingen kunnen de kpi’s voor verschillende klantkanalen met elkaar vergeleken worden en kunnen de onderlinge afhankelijkheden tussen de verschillende afdelingen in de werkstroom en de gevolgen daarvan voor de doorlooptijd in kaart worden gebracht.
Rol van de interim directeur
Tijdens interim opdrachten doorloop ik vaak een aantal fasen om urgentiebesef te creëren en verbeterslagen te realiseren. De eerste fase is gericht op het formuleren en meetbaar maken van de gewenste prestatiecriteria, met als doel het creëren van inzicht, het genereren van correcte data en het verbinden van kpi’s. De tweede fase bestaat uit het stellen van doelen, afgeleid van de strategische bedrijfsdoelen. Medewerkers wekelijks inzicht geven in eigen prestaties hoort daarbij, dan voelen medewerkers zich serieus genomen. Op die manier worden prestaties op elk organisatieniveau transparant en kunnen ambities geformuleerd worden. De derde fase is gericht op het inrichten van kernteams, bestaande uit verschillende disciplines van de organisatie, om de prestaties op een aantal cruciale kpi’s te verbeteren.
De bottom-line
Low-interest aanbieders moeten voor het verbeteren van excellente dienstverlening eerst de belangen en verwachtingen van de klant in kaart brengen. Daarna moet worden geformuleerd hoe de organisatie daarop kan en wil inspelen: wat beloven wij, hoe kunnen we ongewenst klantcontact verminderen en gewenst klantcontact vergroten, hoe kunnen we daarbij met proactieve betrokkenheid verschil maken? Daarbij moet ook aandacht worden besteed aan het hoe van de boodschap en moeten medewerkers worden getraind om deze empatisch en met de klant meedenkend te brengen.
De directie moet vervolgens de gehéle organisatie bewust maken van het belang van een cultuur waarin collectief wordt gewerkt aan de beste klantervaring. Dat vraagt om de inrichting van een organisatiestructuur waarin silo’s plaatsmaken voor dwarsverbanden voor de organisatie en om een intensivering van de interne samenwerking en afstemming. Tot slot moet de klantgerichte strategie worden vertaald in executie: met het formuleren en meten kpi’s kan daadwerkelijk worden gestuurd op het verbeteren van de dienstverlening. Als interim directeur probeer ik dienstverlenende organisaties samen met het team klant- en servicegerichter te maken door richting te geven, focus aan te brengen en de lat hoog te leggen.
Het verbeteren van excellente dienstverlening is een marathon, zeker voor aanbieders van low-interest producten en diensten die de omslag maken naar servitization, het businessmodel van de toekomst. Het succesvol uitlopen van die marathon vraagt om volhouden, leren van eerdere ervaringen en successen vieren. De finish wordt alleen bereikt als alle medewerkers in de organisatie samen het parcours afleggen en elkaar onderweg steunen, op elk organisatieniveau geïnspireerd en gefaciliteerd door het management. En elke marathon naar klant- en servicegerichtheid begint met drie stappen…