Op naar een Deltaplan voor de zorgsector

Grijp de coronacrisis aan voor structurele verandering

Het coronavirus zet de hele samenleving op zijn kop en schept daarmee het momentum voor verandering. Siety de Jager, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, schetst de strategische vragen die zorgbestuurders en -toezichthouders zichzelf kunnen stellen om hun sector en organisaties opnieuw uit te vinden.

Op naar een Deltaplan voor de zorgsector

Ruim een jaar hebben we inmiddels te maken met maatschappelijke beperkingen in de strijd tegen het coronavirus. Toen de maatregelen vorig jaar even minder streng waren, bleken veel van de oude patronen zich sneller dan verwacht te herstellen. Er werd weer meer naar het buitenland gereisd, het woon-werkverkeer nam toe en de winkelstraten en terrassen waren al snel weer overvol. Tijdens de eerste coronagolf werd geopperd dat covid-19 zou leiden tot een paradigmaverschuiving: het zou nooit weer worden zoals vóór de pandemie, omdat medewerkers het thuiswerken hadden leren kennen, dienstverleners ook via beeldbellen bleken te kunnen werken, lessen via het beeldscherm werden gegeven, et cetera. Zo’n vaart lijkt het echter niet te gaan lopen.

Organisatiemodel aanpassen

Toch zijn er ontwikkelingen in gang gezet, waarvan we wel degelijk gebruik kunnen maken om huidige en toekomstige problemen het hoofd te bieden. Denk bijvoorbeeld aan het opvangen van het gebrek aan personeel in sectoren als zorg en onderwijs door een andere manier van werken, aan het gebrek aan woningen, dat mogelijk met leeggekomen kantoorpanden door structureel thuiswerken kan worden verlicht, en aan de verkeerscongestie, die wellicht minder groot wordt doordat mensen meer vanuit huis werken.

Ook is een aantal maatschappelijke problemen scherper op het netvlies gekomen, zoals de kwetsbare positie van veelal jonge zzp’ers, de toegenomen ongelijkheid in het onderwijs en het laaggeletterd zijn van 20% van de bevolking, waardoor informatie niet goed overkomt en de vaccinatiegraad onder deze groep laag is. Ook organisatievraagstukken zijn beter in beeld gekomen. De crisis heeft aangetoond dat het mechanistische organisatiemodel met zijn bureaucratie, richtlijnen en afvinklijstjes, niet blijkt te werken. Juist improvisatietalent, teamwork - dwars door de hiërarchie en silo’s heen - en een hervonden vertrouwen in vakmanschap, hielden organisaties staande in moeilijke omstandigheden: in sectoren als zorg en onderwijs, maar ook in private ondernemingen.

Dialoog aangaan over verandering

De coronacrisis voorziet in het momentum om zaken aan te pakken. Als je wat wilt veranderen, dan moet je dat nú doen, nu alles nog in beweging is. Dat vraagt om een visie op de toekomst van bestuurders en raden van toezicht/commissarissen. Wat voor organisatie wil je in de toekomst zijn? Welke maatschappelijke betekenis wil je hebben, hoe ziet de werkgeversrol eruit, welke besturingsfilosofie past daarbij, wat heeft dit voor gevolg voor de wijze van leidinggeven, de rol van de teams en de professionals? Welk effect heeft structureel thuiswerken voor het vastgoed op de balans van de organisatie? Is de ICT wel berekend op deze manier van werken en wordt er voldoende geïnvesteerd in opleidingen voor medewerkers om hiermee om te gaan? Bestuurders en raden van toezicht/commissarissen moeten zichzelf deze vragen stellen en er met elkaar en met de organisatie het gesprek over aangaan.

Herstructurering zorgsector nodig

Hieronder schetsen we een aantal veranderthema’s dat in die dialoog aan bod kan komen. We beperken ons daarbij tot de gezondheidszorgsector, omdat de noodzaak voor verandering groot is in deze sector en er door de wet van de grote getallen veel te winnen is. Maar ook in andere sectoren, zowel publiek als privaat, moet het gesprek over de noodzaak voor verandering gevoerd worden.

Waarom moeten de bakens in de zorg worden verzet? De vraag naar zorg zal in de komende jaren sterk toenemen, terwijl het aantal mensen dat deze zorg (formeel en informeel) kan leveren afneemt. Dit personele probleem werd in de derde coronagolf al zichtbaar. Niet het aantal bedden op de intensivecareafdeling beperkt de opnamecapaciteit in de ziekenhuizen, maar het niet kunnen beschikken over voldoende gekwalificeerd personeel is de bottleneck.

Gemiddeld genomen hebben mensen in Nederland de meeste zorg nodig in de laatste twee jaar van hun leven. Mensen genieten vaak een betere gezondheid dan een aantal decennia geleden. Maar omdat de gemiddelde levensverwachting toeneemt, staan we voor een forse opgave om het groeiende aantal ouderen de juiste zorg te verlenen. Nu zijn er nog 1,3 miljoen mensen ouder dan 75, in 2030 zullen dat er 2,1 miljoen zijn en in 2040 2,5 miljoen. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau is zo’n 38 procent van deze groep kwetsbaar. In 2030 gaat het dus om een miljoen kwetsbare ouderen.

Daarentegen neemt het aantal beschikbare mantelzorgers en professionals in de toekomst steeds verder af. Waar een 85-plusser momenteel een beroep kan doen op vijftien relatief ‘jonge’ ouderen (50-75 jaar), zullen dat er in 2040 zijn nog maar zes zijn. Ook de beroepsbevolking loopt terug: van 59% nu, naar 55% in 2030, terwijl nu al 45% van alle werkgevers aangeeft moeilijk te vervullen vacatures te hebben.

De vergrijzing creëert niet alleen een personeelsprobleem, maar zal de komende jaren ook leiden tot hoog oplopende zorgkosten. We zullen een manier moeten vinden om de gezondheidszorg in Nederland betaalbaar te houden. Daarbij zullen de zorgkosten gelijkelijk over de verschillende generaties verdeeld moeten worden om het onderliggende solidariteitsbeginsel in stand te houden. Tegelijkertijd moeten zorgvoorzieningen voor alle bevolkingsgroepen toegankelijk blijven, om de sociale ongelijkheid niet verder te vergroten. Als we deze vraagstukken niet goed aanpakken, komen we als samenleving in een rollercoaster terecht. Niets doen is geen optie: de maatschappelijke onrust leidt nu al tot polarisatie en zal alleen maar groter worden.

Veranderthema’s en de bijbehorende vragen voor bestuur en toezicht

De grootste veranderthema’s in zorgorganisaties liggen op het terrein van besturing en leiderschapsconcepten, hybride organisatievormen, netwerken, personeel, vakmanschap, opleidingen, ICT, beschikbaarheidsvoorzieningen. Welke vragen kunnen bestuurders en toezichthouders van zorgorganisaties zichzelf daarbij stellen?

Besturing en leiderschap

De pandemie heeft het belang laten zien van een stabiel en consequent landelijk gestuurd beleid inzake veiligheidsmaatregelen. Tevens werd duidelijk hoe belangrijk het is dat medewerkers op de werkvloer zelf hun kennisbasis kunnen regelen en de ruimte en het vertrouwen krijgen om improviserend en gebruikmakend van elkaars kwaliteiten en deskundigheid te leren en op de situatie afgestemd te werken. Het van bovenaf opleggen van richtlijnen leidt tot onbehagen, resulterend in algehele cognitieve dissonantie. Kijk bijvoorbeeld naar de spanning tussen de GGD Limburg-Noord en de minister van Volksgezondheid over het toedienen van overgebleven vaccins aan kwetsbare mensen, in plaats van deze weg te gooien volgens de richtlijnen.

Tijdens de coronacrisis is het mooi te zien hoe zorgprofessionals - ondanks de zware omstandigheden en het meeleven met covid-patiënten en hun familie - genieten van het samenwerken, het op elkaar ingespeeld raken, het respecteren van elkaars competenties en capaciteiten (of je nu dokter bent of huiskamerassistent) en het optimaal kunnen uitoefenen van hun vak. Bureaucratie en administratieve lastendruk hebben tijdens de crisis vaker plaatsgemaakt voor waar het werkelijk om draait: zo veel mogelijk mensen zo goed mogelijk helpen. Menigeen wil deze andere manier van werken ook na de crisis voor de toekomst vasthouden: de samenwerking en verbroedering, maar ook de verlichting van de administratieve lasten en het herwonnen vertrouwen in het vakmanschap van zorgprofessionals. Zó wil je als zorgprofessional werken, zo je vak uitoefenen, zo samenwerken. Hoe faciliteer je dat als bestuur, welk leiderschapsmodel hoort daarbij? Hoeveel ruimte geef je en waar toets je op, ook als toezichthouder?

Hybride organisatievormen

We hebben in deze tijd geleerd dat er veel meer digitaal en vanuit huis kan: vergaderen, brainstormen, artsenconsulten, raadplegingen van familie en naasten. Dat leidt tot tijdwinst en meer flexibiliteit: er hoeft niet meer gereisd te worden en er kan op andere tijdstippen worden gewerkt, zoals in de avonduren. Aan de andere kant is duidelijk geworden dat medewerkers behoefte hebben aan persoonlijk contact.

Welke mix breng je hierin aan? Welke afwegingen maak je daarbij en welke keuzes maak je? Welke gevolgen heeft dat vervolgens voor de beschikbare kantoorgebouwen en -voorzieningen, de ICT-systemen en de beveiliging van gegevens, het personeelsbeleid en bijvoorbeeld de kinderopvang. Wat vergoed je wel of niet aan faciliteiten voor thuis?

Gebrek aan personeel

De hybride werkwijze van deels thuis werken en deels fysiek op het werk aanwezig zijn kan mogelijk meer personeel aantrekken en binden. Wat maakt je als werkgever aantrekkelijk? Wat betekent dat voor opleidingen? Hoe smeed je de gewenste bedrijfscultuur?

Maar ook hoe richt je het stagebeleid in? Hoe neem je je maatschappelijke verantwoordelijkheid om ook mensen met achterstand tot de arbeidsmarkt een kans te geven in de organisatie? En ook: blijven we zzp’ers in dezelfde mate inhuren? Of hebben we een strategie, waarbij de flexibele schil meer door medewerkers in vaste dienst wordt ingevuld?

Vastgoed

Hybride werken heeft invloed op het aantal vierkante meters kantoorruimte, de polikliniek-omgeving, et cetera. In de ouderenzorg speelt daarnaast nog een andere onzekerheid. Tijdens de pandemie is in de grote steden de bezetting van de verpleeghuizen met circa 7% afgenomen. De vraag is of de bezetting zich na de pandemie naar het oude niveau herstelt. In alle prognoses wordt er rekening mee gehouden dat de vergrijzing uitbreiding van plaatsen in verpleeghuizen nodig maakt, maar is dat wel zo? Rudy Westendorp, hoogleraar Ouderengeneeskunde aan de universiteiten van Leiden en Kopenhagen verwacht van niet. Hij laat zien dat in de afgelopen jaren al een enorme afname heeft plaatsgevonden van het aantal bezette intramurale plaatsen in verpleeghuizen: van 11 a 12% van de 65-plussers naar nu nog slechts 2 a 3%.

Tijdens de pandemie is de bezetting nog verder naar beneden bijgesteld. Er blijkt veel meer zorg achter de voordeur te kunnen worden verleend. De thuiszorg is uitstekend geëquipeerd voor het begeleiden van mensen met complexe verouderingsproblematiek, mits goed met de aanwezige deskundigheid in de verpleeghuizen kan worden samengewerkt. In Denemarken bestaan bijvoorbeeld nog nauwelijks intramurale voorzieningen. Gebouwen als verpleeghuizen staan er voor gemiddeld 40 jaar. Strategisch gezien is het vastgoedbeleid en de eventuele aanpassing daarvan dus een belangrijk vraagstuk.

Beschikbaarheid voorzieningen

Hadden we vroeger in Nederland noodziekenhuizen in de atoomschuilkelders onder de algemene ziekenhuizen, in deze tijd is dit soort beschikbaarheidsvoorzieningen opgeheven. Voorraden beschermingsmiddelen en ic-voorzieningen zijn eveneens om efficiencyredenen afgeschaft. De vraag is of we hier goed aan hebben gedaan. De vraag die we onszelf opnieuw moeten stellen: Wat hebben we in de toekomst nodig? Scenario’s opstellen kan ons helpen, waarbij we erop bedacht moeten zijn dat we geneigd zijn de toekomst rooskleurig in te zien. We vinden het blijkbaar ingewikkeld om een zwart scenario op te stellen. Toch maar doen, want dan zijn we in de toekomst misschien beter voorbereid dan we nu tijdens de coronacrisis bleken te zijn. Op naar een Deltaplan voor de zorg!

Zorgorganisaties opnieuw uitvinden

Noodzaak is de moeder van de uitvinding, van verandering. Laten we die noodzaak tijdens de coronacrisis aangrijpen om als bestuurders en toezichthouders met elkaar en met de organisatie het gesprek aan te gaan over verandering, om de zorg(organisatie) opnieuw uit te vinden. Dan beschikken we straks over een zorgsector die beter is toegesneden op de vraag in de samenleving en waar professionals met meer plezier en effectiever werken.