De wereld om ons heen verandert doorlopend. De behoeftepatronen van consumenten en afnemers zijn constant in ontwikkeling en de concurrentie zit niet stil. Organisaties moeten zich dus continu aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid. Kortom, veranderen is een must, stilstand is achteruitgang. Toch?
Niet veranderen om het veranderen
Voor veel organisaties is dat absoluut het geval. Voorafgaand aan elk veranderproces moet echter de vraag worden gesteld of en waarom dit noodzakelijk is. Er zijn namelijk ook risico’s verbonden aan de transformatie van organisaties. Veranderen om het veranderen is geen goed idee. Bovendien moet de aanpak gedegen zijn en gedragen worden door de organisatie.
Mensen vinden veranderen moeilijk. Het leiden van veranderprocessen is dan ook een van de lastigste opgaven voor het management. Er zijn duizenden managementboeken over het onderwerp geschreven, consultants presenteren zich graag als ‘veranderexpert’ en er zijn tientallen modellen te vinden voor het succesvol doorvoeren van een transformatie van de organisatie.
8 stappen voor duurzame verandering
Bij veranderprogramma’s wordt vaak gebruikgemaakt van het Leading Change-model van de Amerikaanse bedrijfskundige en emeritus Harvard-professor John Kotter:
Kotters (schematisch weergegeven) model voor het implementeren van duurzame verandering bestaat uit acht stappen, die grofweg zijn in te delen in drie fasen. Natuurlijk is elk transformatieproces uniek en niet simpelweg in een model te vangen, maar de onderliggende dynamiek van veranderprocessen is universeel. De kern van succesvolle transformaties: een goede reden voor verandering, een heldere visie en strategie voor het inslaan van de gewenste richting, het creëren van draagvlak binnen de organisatie en het mobiliseren van medewerkers, plus het verankeren van de nieuwe manier van werken in de organisatie zodat deze beklijft. Wanneer een of meer van deze randvoorwaarden ontbreken, kunnen veranderingsprocessen vastlopen, zoals de volgende casus laat zien.
De casus
Een organisatie op het snijvlak van publiek en privaat heeft een breed klanten- en stakeholderveld, uiteenlopend van politiek, semipublieke organisaties, ngo’s, brancheorganisaties en multinationals tot mkb-bedrijven, in alle denkbare sectoren. Daarnaast opereert de organisatie binnen de EU en op mondiaal niveau in een netwerk met collega-landenorganisaties. De organisatie bestaat al ruim honderd jaar. Hoewel het bedrijf onbekend is bij het grote publiek, hebben de activiteiten impact op vrijwel elk aspect van de samenleving. Bij de organisatie werken enkele honderden hoogopgeleide en uiterst betrokken medewerkers.
Strategische herijking en reorganisatie
Het doorlichten van de organisatie door een strategieconsultant leidt tot de conclusie dat er sprake is van significant groeipotentieel, naast aanzienlijke mogelijkheden voor kostenverlaging en besparingen. De organisatie is financieel robuust, heeft geen winstoogmerk, staat in hoog aanzien in binnen- en buitenland en wordt jaar na jaar positief gewaardeerd door klanten en stakeholders. Toch wordt een ambitieus traject voor strategische herijking en een reorganisatie ingezet. De nieuwe strategie voorziet in een steile groeicurve, zowel qua omzet als medewerkers. De businesscase is vrijwel volledig gebaseerd op aannames, een robuuste financiële onderbouwing ontbreekt.
MT buitenspel gezet
Vooruitlopend op de nieuwe organisatiestructuur wordt een aantal externe senior managers gerekruteerd, met als taak de nieuwe strategie te gaan uitwerken en implementeren. Hun wordt een functie in het Management Team (MT) in het vooruitzicht gesteld. Deze constructie zet het zittende MT grotendeels buitenspel. Na verloop van tijd vinden de reguliere MT-bijeenkomsten dan ook niet langer plaats. De medewerkers van het bedrijf waren gewend intensief en organisatiebreed betrokken te worden bij veranderingen en te mogen meedenken. Ook daaraan is een einde gekomen: er wordt alleen nog regelmatig gecommuniceerd over reeds definitieve veranderplannen. Op reële vragen en onrust vanuit de organisatie wordt slechts gereageerd met nóg meer PowerPoint-presentaties, die ‘uitleggen’ waarom de nieuwe koers de enige juiste is.
De gevolgen zijn groot: de paar medewerkers die bij de strategische herstructurering betrokken waren, geloven er niet meer in en stappen uit het veranderproject, het ziekteverzuim verdubbelt en de door de reorganisatie meest getroffen afdelingen lopen leeg, doordat medewerkers massaal gebruikmaken van een vrijwillige vertrekregeling. Desondanks wordt er niet afgeweken van de nieuwe koers.
Rust terugbrengen
Daarnaast speelt de vervanging van het bestaande ERP-systeem door SAP. Een project dat wordt geleid door de finance-kolom, met slechts beperkte input van de business. Naast medewerkers en de ondernemingsraad, begint de raad van toezicht (rvt) zich uiteindelijk steeds meer zorgen te maken. De rvt verzoekt de directie dan ook herhaaldelijk om uitleg, vereenvoudiging en aanpassing van de plannen. Als de directie de plannen toch onverkort als voorgenomen besluit aan de OR aanbiedt, grijpt de rvt resoluut in. De directie wordt vervangen door een interim directeur. Deze krijgt de opdracht de rust terug te brengen, de schade te beperken en de organisatie uit de ontstane impasse te leiden.
Onrealistische plannen geschrapt
De interim directeur realiseert zich dat snelheid geboden is en communiceert naar OR en organisatie dat binnen een maand duidelijkheid zal worden verstrekt over het plan van aanpak. In de eerste twee weken spreekt de interim directeur met tientallen medewerkers, uit alle lagen in de organisatie. Door deze gesprekken ontstaat al snel een beeld: sommige veranderplannen zijn goed, andere zijn onrealistisch, missen draagvlak en worden geschrapt. Ook het MT wordt in ere hersteld en speelt een belangrijke rol bij de bijstelling van de strategische richting en de aanpassing van de veranderplannen. Binnen de beloofde maand wordt een aanmerkelijk eenvoudiger voorgenomen besluit aan de OR aangeboden: binnen een week volgt een positief advies.
Stagnatie door eenzijdige focus op verandering
De interim directeur zet een implementatietraject in gang. Binnen drie maanden na aantreden wordt het veranderproces officieel afgerond. Het herstel van de reputatieschade bij externe stakeholders en vooral het opnieuw vervullen van alle ontstane vacatures met eigen medewerkers na de eerdere reorganisatie zal nog zeker een jaar in beslag nemen. Ook wordt nu pas duidelijk dat de eenzijdige aandacht voor strategische herstructurering en reorganisatie in de afgelopen twee jaar heeft geleid tot stagnatie en problemen in andere werkgebieden. Zo moet er bij de ERP-implementatie een inhaalslag worden gemaakt.
De lessen
De casus laat zien dat verandertrajecten fout kunnen gaan en de organisatie ernstig kunnen schaden, ondanks voldoende mensen en (financiële) middelen. Het beschreven verandertraject loopt al vast in de eerste fase van het Leading Change-model van Kotter: Creating the climate for change, het creëren van het klimaat voor verandering. De implementatiefase wordt niet eens bereikt. Welke lessen kunnen we hieruit trekken?
- Sense of urgency - De eerste stap in een succesvol verandertraject is volgens Kotter een duidelijke noodzaak. In deze casus ontbrak die, in de ogen van de meeste medewerkers. De organisatie was weliswaar ingeslapen en kenmerkte zich door een hoog kostenniveau, maar dat had nog niet geleid tot onvoldoende financiële resultaten of verminderde klanttevredenheid. Kortom, de medewerkers zagen de noodzaak niet in van de voorgestelde verandering. Het geschetste vergezicht van toekomstige groei in veranderende markten en concurrentieverhoudingen overtuigde de medewerkers evenmin. Het vormen van een krachtige coalitie was daarmee onmogelijk.
- Heldere visie - Een succesvol verandertraject vraagt een heldere visie en aantrekkelijk toekomstperspectief, plus communicatie daarvan. In de casus waren de visie, strategie en deelplannen zo ingewikkeld geworden dat niemand meer precies wist hoe het zat, laat staan dat de leiding het nog in heldere taal kon uitleggen aan de rest van de organisatie. Van het helder communiceren van de visie was dus geen sprake.
- Eigenaarschap - Elke ingrijpende verandering vereist eigenaarschap en betrokkenheid van de top van de organisatie. In de casus was de verandering weliswaar geïnitieerd door de directie, maar werd het proces al vroeg uit handen gegeven aan een ‘zelfsturend’ projectteam. Uiteindelijk voelde niemand zich meer proceseigenaar, terwijl dit duidelijk een directieverantwoordelijkheid was.
- Maximale betrokkenheid - De medewerkers werden onvoldoende betrokken bij de nieuwe koers. Dat paste niet bij de participatieve cultuur van de organisatie. Hierdoor werd de veranderbereidheid van de medewerkers nog minder dan deze al was.
- Snelheid - Een veranderproces is lastig door te voeren en onvermijdelijk pijnlijk voor betrokkenen. Het is daarom zaak om het implementatietraject zorgvuldig, maar ook zo snel mogelijk uit te voeren en de periode van onzekerheid te minimaliseren. In de casus verkeerden sommige medewerkers ruim een jaar lang in onzekerheid over hun dienstverband. Dat had grote impact op de sfeer en de productiviteit.
- Risicobeoordeling - Ook het ontbreken van een adequate risico-inventarisatie speelde een rol in de casus. Daaruit zou immers duidelijk zijn geworden welke financiële en continuïteitsrisico’s de onderneming liep door het verlies van een groot aantal ervaren medewerkers.
Bijsturen veranderproces
Verandering dient zorgvuldig en gestructureerd aangepakt te worden vanuit een duidelijke noodzaak, heldere visie en strategie en maximale verbinding met de organisatie. Het eigenaarschap van de verandering dient glashelder te zijn en ligt bij de top van de organisatie. Het bijstellen van de ambitie en het bijsturen van het verandertraject, op basis van voortschrijdend inzicht en een adequate risicobeoordeling, is geen teken van zwakte maar getuigt juist van kracht. Het spreekwoord luidt niet voor niets: Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. En voor elk ingrijpend veranderingsproces geldt: Bezint eer ge begint… Pas dus op voor veranderen om het veranderen, want ‘beter’ kan de vijand zijn van ‘goed’ en soms is ‘goed’ gewoon goed genoeg.