Een aantal jaren geleden verdween een groot bedrijf van de beurs. De nieuwe aandeelhouders splitsten het concern op in losse onderdelen die klaar werden gemaakt voor verkoop. Een van die onderdelen kreeg nieuwe leiding en een opdracht om te groeien. Om dit te bereiken werd de organisatie van dat onderdeel ‘gekanteld’: van een hiërarchische structuur met functionele kolommen naar een structuur waarin het primaire proces centraal kwam te staan. Na vijf jaar en twee managementwisselingen werd de organisatie nóg een keer gekanteld, maar nu weer terug naar de uitgangspositie. Even later begon ik als interim directeur aan een nieuwe opdracht: het kantelen van een deel van een andere grote organisatie. Dat lukte wél, zonder afscheid te hoeven nemen van leidinggevenden.
Momenteel ben ik opnieuw bezig aan een interim opdracht met een kantelproces. Als je voor de zoveelste keer in een organisatie belandt die de organisatiestructuur wil kantelen, begin je je af te vragen waarom dit proces elke keer zo moeizaam is, terwijl de voordelen zo evident lijken. Een enkele keer kantelt de organisatie terug en kom je weer terecht in de oorspronkelijke organisatiestructuur, zoals bij het eerste genoemde bedrijf. Blijkbaar bood die oorspronkelijke organisatievorm voordelen, die eerder niet herkend werden. Of werden juist de voordelen van de gekantelde organisatie niet herkend en benut?
Kantelen van organisaties: waarom en hoe?
Laten we even naar de historie en achtergrond van het kantelen van organisaties kijken. We kennen de praktijk van het kantelen van de organisatiestructuur sinds de jaren negentig van de vorige eeuw. Voor die tijd hanteerden organisaties veelal de klassieke bedrijfsstructuur van een hiërarchische piramide, ingedeeld in product-marktcombinaties. Deze kubus ging daarna op z’n kant, omdat de klant centraal gesteld moest worden in plaats van het interne bedrijfsproces.
De noodzaak voor een kanteling van de organisatiestructuur wordt vaak ingegeven door de wens om de complexiteit van een organisatie te reduceren. Een organisatie die is ingericht in functionele kolommen die gezamenlijk producten of projecten moeten voortbrengen, kenmerkt zich door veel en meestal complexe interfaces. Die leiden tot veel administratief werk en zijn de oorzaak van veel fouten.
Omgekeerde piramide
Volgens Piet Dolhoofen[1] behelst de term ‘kantelen’ een aanpak voor organisatieontwikkeling, gericht op het beheersen van bovengenoemde aspecten. Het begrip kantelen is niet alleen een mooie metafoor voor cultuurverandering, het is ook een aanduiding van het welomschreven proces van organisatieherontwerp. Het traditionele beeld van een bedrijf is dat van een verticale harkstructuur. Er is sprake van een hiërarchie met functionele kolommen. Aan het hoofd van de kolommen staan managers, die verantwoordelijk zijn voor hun functiegebied: marketing, productie, inkoop, onderhoud, et cetera. Maar onderaan deze piramide loopt horizontaal, dwars door alle kolommen heen, het primaire proces. Als we niet de kolommen maar de processen als uitgangspunt nemen, spreken we van het ‘kantelen van de organisatie’.
Nieuw organisatiemodel succesvol implementeren
Het omvormen van een organisatie is een kunst. Jay R. Galbraith[2] zei al in 1971: ‘niet de organisatiestructuren zijn verkeerd, maar management is niet in staat ze succesvol te implementeren’. Zijn stelling is dat strategie, structuur, processen, beloningen en mensen op één lijn moeten worden gebracht voor een succesvolle implementatie van een nieuw organisatiemodel. Er is daarbij nogal een verschil tussen de kanteling van een geïntegreerde bedrijfsorganisatie op één locatie en de kanteling van een concern met vele (al dan niet internationale) activiteiten.
Kanteling van de bedrijfsorganisatie
Bij de eerste vorm van kanteling, de meeste eenvoudige, gaat het om het structureren van een primair proces, dwars door de functionele afdelingen heen. In veel gevallen zullen afdelingen, zeker als ze onder leiding staan van sterke, zelfbewuste afdelingshoofden of directieleden, zichzelf optimaliseren: eigen processen, eigen ondersteunende systemen, eigen normen en definities. Op de interfaces vindt dan een onderhandeling plaats, waarbij de output van de ene afdeling (bijvoorbeeld sales of engineering), niet per se aansluit bij de behoeften van de volgende schakel in de keten (productie of fieldservice). Dit kan uitsluitend opgelost worden door eerst een gezamenlijk primair proces te definiëren en vervolgens de processen binnen de afdelingen (die natuurlijk alle slechts een deel van de levenscyclus van een product of project betreffen) daarop aan te passen. De behoefte hieraan is sterker naarmate de producten minder gestandaardiseerd zijn. In zo’n geval loont het de moeite om te zoeken naar een IT-ondersteund proces, waarbij vanuit integrale proceslogica al stappen, overdrachten en noodzakelijke voorwaarden zijn gedefinieerd. De kunst van het verandermanagement is dan vervolgens om de organisatie zich te laten aanpassen aan de eisen die het proces of het systeem stelt. Dit vereist een sterk gevoeld gemeenschappelijk probleembewustzijn, plus een stevige doch zachte hand bij de beslissingen die nodig zijn om de verschillende belangen bij de nieuwe inrichting van de organisatie te kunnen verenigen.
Kanteling van de concernorganisatie
Bij de tweede vorm van kanteling is de belangrijkste drijfveer veelal de wens om de slagkracht van de organisatie te vergroten door het gebruiken van de omvang (economies of scale) van het concern. In een decentraal georganiseerd concern is dat vaak lastig. Enerzijds heeft die organisatievorm voordelen, doordat bedrijfseenheden dicht bij de markt staan en zich snel kunnen aanpassen bij veranderingen. Anderzijds leidt die decentrale organisatievorm tot het dubbelen van functies (iedereen een eigen IT-systeem, eigen sales, eigen productie), met een proliferatie van strategieën. De organisatie lijkt daardoor op een badkuip met kikkers: veel, maar beperkte effectieve managementaandacht. Hierdoor blijft een dergelijk concern vaak een verzameling van mkb-bedrijven, zonder de slagkracht die je bij de concerngrootte zou verwachten. Veel bedrijven die snel groeien, komen vroeger of later in een dergelijke situatie terecht en moeten de vraag stellen of hun organisatiemodel nog past bij hun ambities.
Casus 1: Het Bedrijf
Het bedrijf uit de openingszin van dit artikel (verder: Het Bedrijf) was een bijzonder geval, omdat het in die situatie terecht was gekomen via een situatie van krimp. Die krimp werd veroorzaakt door het afstoten van grote OEM-activiteiten (Original Equipment Manufacturer), waarbij interne toeleveranciers opeens op eigen benen kwamen te staan en zelf de markt op moesten. Nadat een aantal divisies was afgestoten, bleef een min of meer samenhangend geheel van servicebedrijven over, gemengd met productspecialisten en productiebedrijven. Deze servicebedrijven werden decentraal aangestuurd, stammend uit de conglomeraatsperiode van het concern. Om in die situatie een transitie te bewerkstelligen, zijn meerdere routes mogelijk.
Snelle groei realiseren
Bij Het Bedrijf werd in eerste instantie getracht synergie te realiseren via een groepering van gelijksoortige bedrijven in clusters, waarbinnen de functionele aansturing (IT, HR, Controlling) werd versterkt. Veelal bleef de businessverantwoordelijkheid (commercieel, operationeel) binnen die clusters op lokaal niveau liggen. Dit werkte een tijd heel behoorlijk voor het concern, maar leidde uiteindelijk tot kritiek van aandeelhouders dat er door opsplitsing meer waarde gecreëerd kon worden. Na een jarenlange publieke discussie leidde dit ertoe dat Het Bedrijf uiteindelijk van de beurs verdween. De nieuwe venture capital-investeerders besloten tot een spin-off van de winstgevende delen van het concern. Eén deel bleef langer in portfolio als verzelfstandigd deelconcern. Voor dit deel ontstond de noodzaak voor een nieuwe strategie met het oog op de noodzakelijke exit. Snelle groei was hierbij een voorwaarde, omdat dit de beste kans op een hoge exitwaardering leek te bieden.
Eroderende marge
De oude strategie - clustervorming met een sterke functionele aansturing - had voor Het Bedrijf een groot nadeel: de groeisnelheid van het geheel werd beperkt door de beperkte actieradius van de lokale bedrijven. Met de bestaande focus op de regio waarin Het Bedrijf was ontstaan - waar de traditionele klanten (Olie, Gas, Procesindustrie) nauwelijks in omvang toenamen - was het moeilijk om in hoog tempo in volume te groeien. In het verleden had Het Bedrijf daarom voor een dubbelstrategie gekozen: een versterking van het pakket diensten met toegevoegde waarde, plus investeringen in nichebedrijven met stabiele winststromen binnen het eigen werkterrein. Dit was succesvol voor een deel van het bedrijf, maar geen oplossing voor de eroderende marge in de volumediensten (industriële aannemerij).
Radicale strategiewijziging
Het nieuwe, Angelsaksische, management besloot daarom tot een radicale wijziging van de strategie met de focus op één wereldwijde klantengroep (oil & gas), waaraan het businessmodel aangepast moest worden. Dit leidde tot een organisatiemodel waarbij lokale servicevestigingen werden gezien als ‘sales’ en centrale resources (fabrieken, engineering, projectmanagement) als ‘delivery centers’.
Drie faalfactoren
Aanvankelijk piekte de olieprijs om een paar jaar later op een veel lager niveau te stabiliseren, wat het strategisch perspectief sterk negatief beïnvloedde. De uitrol van het nieuwe organisatiemodel was echter vanaf het begin al problematisch. Dat was te wijten aan een drietal factoren:
- Er ontbrak een gezamenlijk probleembewustzijn: Het Bedrijf had een lange historie met veel managers die langjarige dienstverbanden in een stabiel businessmodel hadden. Deze zagen de noodzaak van internationale groei niet in. Het nieuwe Angelsaksische management investeerde niet in het overtuigen van de zittende managers dat de nieuwe koers noodzakelijk was en verzuimde hen daarin mee te nemen. In plaats daarvan gold het maxime: wie niet voor mij is, is tegen mij. Het management werd uitgeruild. Daarmee ging veel kennis en ervaring verloren.
- Het businessmodel leende zich niet voor kanteling: het grootste deel van de winst werd door zelfsturende nichebedrijven gerealiseerd. Hiervoor was gedetailleerde kennis van de do’s en don’ts in de niches een absolute voorwaarde. Door de splitsing van Sales en Delivery, zou de verbinding tussen de contractering en de technisch inhoudelijke kennis en meerwaarde verloren gaan. Aangezien het vergeven van contracten aan de klantzijde vaak besloten wordt door specialisten, leverde deze organisatievorm geen enkel voordeel op, maar bemoeilijkte deze wel de interne communicatie en afstemming.
- Het procesmodel was niet ingericht en werd niet ondersteund door IT-systemen. Zo waren er geen centrale richtlijnen voor kostencalculatie, overheadtoeslagen en transferprijzen. Ook bleef de winstverantwoordelijkheid gehandhaafd als in het oude decentrale model.
Signalen niet opgepikt
Door zwaktes in de strategie en gebrek aan aandacht voor de mensen die de kanteling van het organisatiemodel moesten uitvoeren, was deze exercitie niet succesvol. Dit werd ook tijdig gesignaleerd, maar deze signalen werden niet opgepikt. Dat de markt niet meewerkte, betekende dat er geen tijd en manoeuvreerruimte overbleef om te corrigeren. De nieuwe generatie managers overleefde deze situatie evenmin en werd wederom vervangen. De kanteling van de organisatie kwam niet op gang. Uiteindelijk werd de oude organisatievorm in ere hersteld toen het Angelsaksische management vervangen werd door ervaren management met begrip voor de achtergrond van de organisatie en het bijbehorende businessmodel.
Casus 2: Het Andere Bedrijf
Bij het tweede bedrijf waarvan in het begin van dit artikel sprake was - verder: Het Andere Bedrijf - werkte de kanteling van de organisatie wel. De machinefabriek was in de loop van de jaren uitgegroeid tot een middelgroot concern. Daarbij was verregaande decentralisatie van de businessverantwoordelijkheid in eerste aanleg het heersende model, met vrijwel zelfstandige vestigingen in grote landen als Duitsland en USA.
Succesvolle uitrol nieuw procesmodel
In de eerste jaren van deze eeuw kwam het management echter tot het besef, dat Het Andere Bedrijf een alternatief model nodig had om te kunnen blijven groeien. Het doel, een miljard euro omzet, was toen nog een vergezicht, inmiddels al ver voorbijgestreefd. In de implementatie werden verschillende elementen samengebracht, die tot een succesvolle uitrol van het procesmodel leidden:
- De divisiestructuur werd gespiegeld in de landenorganisaties.
- Winstverantwoordelijkheid werd gerapporteerd per project, die alle aan een productdivisie waren gekoppeld. Daardoor was er inzichtelijkheid in zowel de geografische als de divisieresultaten over het gehele concern.
- De finance-processen en kostenallocatie werden op uniforme wijze uitgevoerd, zodat resultaten en transferprijzen op basis van gelijke definities konden worden bepaald.
- Er werden delivery units voor gespecialiseerde activiteiten (software, besturing, interne IT) gecreëerd, waarbij schaaleffecten tot voordelen voor zowel productdivisie als landenorganisaties leidden.
- De transitie van Profit Centres naar Delivery Units werd op directieniveau begeleid, met behoud van het management in de uitvoerende eenheden. Waar nodig werden uit de centrale organisatie ervaren specialisten gedetacheerd om de implementatie en benodigde opschaling te begeleiden.
De lessen van de cases
Strategie, personeel en processen op elkaar afstemmen
In deze twee cases kunnen de leerpunten gevonden worden die ook Galbraith al had geïdentificeerd: voor een succesvolle implementatie van een organisatiewijziging moeten strategie, personeel en processen op elkaar zijn afgestemd.
Leiderschapsstijl aan nieuwe structuur aanpassen
Kevan Hall (ceo van Global Integration, specialist in matrixmanagement, virtual teams and global working) identificeert[3] een aantal gemeenschappelijke eigenschappen van mensen die succesvol functioneren in matrixomgevingen. Deze zijn niet gelijk aan de eigenschappen van mensen die succesvol zijn in strak hiërarchisch geleide organisaties. Ook de stijl van leidinggeven moet zich dus aan die nieuwe structuur aanpassen.
Nieuwe organisatievorm met informatiesystemen en bevoegdheden ondersteunen
Wil je in een complexe matrixorganisatie nog zinvolle besluiten kunnen nemen, dan moeten deze worden ondersteund door informatie en informatiesystemen die op deze organisatievorm zijn toegesneden. Deze systemen genereren echter de meeste waarde als ze de medewerkers in de matrix de juiste informatie geven om hun eigen activiteiten op de beste manier te sturen. Daarbij horen uiteraard ook de bevoegdheden om die decentrale besluiten te implementeren, in de geest van de doelstellingen van de matrix. Deze zelfsturing is beduidend makkelijker, als ook de doelen en de incentives daarmee in lijn gebracht worden, zodat het voor mensen duidelijk is wat ze bijdragen aan het geheel en waar ze op afgerekend worden.
Matrixorganisatie vooral meerwaarde voor hogere organisatieniveaus
Kevan Hall waarschuwt ook dat matrixorganisaties niet op álle plekken meerwaarde brengen: vaak is het op hogere organisatieniveaus een goed middel, maar hoe concreter het werk, hoe duidelijker de commandostructuren moeten zijn. Dat voorkomt ook dat medewerkers voortdurend naar het topmanagement moeten escaleren om de problemen in het werken in de matrix te kunnen oplossen.
Uiteindelijk blijft het echter mensenwerk: als je staf en medewerkers niet kunt motiveren voor de nieuwe besturingsmethodiek, is het moeilijk om met een kanteling succes te behalen.
Derk te Bokkel is vennoot bij Custom Management Interim Directeuren in Baarn en voormalig directielid bij een aantal grotere industriële concerns. Daarnaast is hij investeerder en commissaris/non-executive director bij onder meer Terberg Group, TB&C Hybrid Technologies en een aantal startups.
[1] Studiehuisreeks, “zelfsturende teams”, Mesoconsult september 2000
[2] Galbraith, J.R. (1971). "Matrix Organization Designs: How to combine functional and project forms"
[3] https://www.trainingjournal.com/articles/feature/making-matrix-work