Situatieschets
Een business unit van een publieke organisatie voor duurzaam afvalbeheer presteert suboptimaal door het ontbreken van een zakelijke cultuur en efficiënte samenwerking tussen locaties, afdelingen en medewerkers. Een gemeenschappelijk gedragen doel ontbreekt, net als een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden en heldere KPI’s. Er wordt soms langs elkaar heen gewerkt. Projecten worden gestart, maar niet afgemaakt. De sfeer is ambtelijk en bijna familiair. Mensen spreken elkaar omwille van de lieve vrede niet aan als onderlinge afspraken niet worden nagekomen.
Er hangt als het ware een warme, verstikkende deken van vriendschap over de organisatie, die zakelijk, professioneel, resultaatgericht en efficiënt opereren belemmert. Terwijl dat juist hard nodig is om de uitdagender en steeds complexer marktomstandigheden het hoofd te bieden en de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een ingezette reorganisatie strandt echter door interne onrust. De ceo van de organisatie roept vervolgens externe hulp in.
Opdracht
De opdracht aan de interim-directeur laat zich kernachtig samenvatten: trek de gestrande reorganisatie vlot en zorg voor de gewenste verzakelijking en verbetering van de samenwerking. De interim-directeur fungeert daarbij als rechterhand van de zittende directie van de business unit en rapporteert rechtstreeks aan de ceo van de organisatie.
Aanpak/Oplossing
Allereerst houdt de interim-directeur vijftig interviews met directie, management, direct betrokkenen bij de vorige reorganisatie en de ondernemingsraad. Op die manier kan hij zich de marktdynamiek en bedrijfsactiviteit snel eigen maken en (vooral) de interne verdeeldheid in kaart brengen. Onder de deken van vriendschap blijkt namelijk argwaan tussen de verschillende locaties schuil te gaan.
De interim-directeur dient vervolgens een voorstel in bij directie en president-commissaris om de organisatie van de business unit te kantelen. Na het verkrijgen van groen licht, formuleert hij een gedetailleerd stappenplan voor de implementatie.
De organisatiekanteling behelst een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden door een nieuwe structuur met drie business lines: elk met eigen, expliciete key performance indicators. Daarnaast wordt actief gestuurd op een betere samenwerking tussen afdelingen en locaties.
Ingrijpender nog is de noodzakelijke gedrags- en cultuurverandering in alle lagen van de organisatie. Het project ‘interne klant-leverancier’ moet medewerkers bewust maken van het belang van een goede onderlinge samenwerking. Centraal daarbij staat het maken en nakomen van duidelijke afspraken over de drie kernbegrippen van goede samenwerking: ‘goed, volledig en op tijd.’
Cruciaal in het veranderingstraject is het meenemen van de gehele organisatie, inclusief de ondernemingsraad. De aanpak van de interim-directeur daarbij: transparantie betrachten, alles bespreekbaar maken en goed uitleggen, heldere doelen bepalen en taken verdelen.
Resultaat
In minder dan een jaar tijd staat er een zakelijker en professioneel aangestuurde organisatie, met een betere dienstverlening aan zowel interne als externe klanten. Er wordt aantoonbaar efficiënter gewerkt. Bovendien worden continu en snel nieuwe efficiencyverbeteringen doorgevoerd.
De sfeer is nog steeds warm, maar er heerst inmiddels ook een cultuur van aanspreekbaarheid. Daardoor is de samenwerking sterk verbeterd. De vreedzame co-existentie heeft plaatsgemaakt voor een gezamenlijke doelgerichtheid: fit for purpose.
Dat komt direct tot uiting in de prestaties van de business unit: de productie stijgt en het resultaat verbetert. De organisatie is klaar voor de toekomst, de continuïteit is veiliggesteld.