Situatieschets
Een familiebedrijf krijgt voor het eerst een extern directeur. Uitdagingen genoeg: het bedrijf is financieel uitgehold en staat voor ingrijpende strategische keuzes.
De nieuwe extern directeur pakt de uitdagingen goed op en tilt de organisatie en de resultaten in zes jaar tijd naar een hoger plan. Hij geniet van zijn succes, denkt de situatie volledig in de hand te hebben en stevig te kunnen doorgroeien. Zijn ambitie is om het bedrijf verder uit te bouwen tot concernstatus. Het bedrijf komt steeds verder af te staan van de oorsprong. Gaandeweg komt de verhouding met de raad van commissarissen dan ook op gespannen voet te staan.
Bovendien keert het economisch tij en moet het bedrijf zich verdedigen in een complexe mededingingszaak. Tot overmaat van ramp blijkt de extern directeur ongeneeslijk ziek. Toch wil hij zo lang mogelijk doorwerken. De raad van commissarissen houdt de vinger aan de pols en grijpt in als het niet meer gaat.
De medewerkers zijn terneergeslagen, als de ‘leider’ eenmaal weg is. Men heeft elkaar de laatste maanden gespaard. Het bedrijf is verder afgegleden en de resultaten zijn in een neerwaartse spiraal beland. De medewerkers zijn niet doordrongen van de noodzaak om actie te ondernemen en de neergang te stoppen. Ze gaan op tijd naar huis, ook al staat het bedrijf ‘in brand’. De medewerkers zijn ook niet gewend om initiatief te nemen, dat is hun nooit gevraagd. Ze missen gevoel voor urgentie en koesteren de gedachte: Het gaat al meer dan 100 jaar goed, het zal nu ook wel weer goed komen.
Opdracht
De interim-directeur krijgt een ruim mandaat mee en een heldere taakomschrijving: het ombuigen van de neerwaartse spiraal, het maken van een plan voor de toekomst en het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen.
Aanpak/Oplossing
De interim-directeur maakt de medewerkers deelgenoot van de problemen waaronder het bedrijf gebukt gaat. Daarmee doorbreekt hij de ontkenningsfase waarin de medewerkers van het bedrijf zich bevinden. Vervolgens mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring voor het uitwerken van een plan voor toekomst. Daarbij wordt de concerngedachte en het bijbehorende gedrag (met dito kosten) overboord gezet. Er wordt gekozen voor de strategie: terug naar de kern, met bijpassende organisatie, kostenpatroon en gedrag. De daarbij gehanteerde credo’s luiden onder meer: ‘Niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ en ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’
Resultaat
Met de back to basics-strategie en de terugkeer van de sense of urgency is het gelukt om de brand te blussen en het familiebedrijf weer toekomstperspectief te geven. Een nieuwe extern directeur neemt het stokje vervolgens over om de verdere transformatie van het familiebedrijf door te voeren (zowel wat betreft cultuur en strategie als structuur) en daarmee de basis te leggen voor de volgende honderd jaar.