Situatieschets
De externe ceo van een productiebedrijf - onderdeel van een internationaal actieve familieonderneming in de maakindustrie - is de grip op de organisatie volledig kwijt. De maandelijkse verliezen lopen op, sleutelfunctionarissen zijn vertrokken of gaan binnenkort weg en processen verlopen chaotisch. Het productiebedrijf is out of control, ingrijpen is onvermijdelijk geworden om de crisis het hoofd te bieden.
Opdracht
De opdracht behelst allereerst overbruggingsmanagement: het vervangen van de algemeen directeur tot een goede opvolger is gevonden. Daarbij moet de interim-directeur de rol van crisismanager vervullen: hij moet orde scheppen in de chaos, de organisatie herstructureren en werken aan procesoptimalisatie en margeverbetering om het bedrijf weer zwarte cijfers te laten schrijven. Een klassieke turnaround.
Aanpak/Oplossing
De interim-directeur begint zijn crisismanagement door de uittocht van talent een halt toe te roepen. Er moet immers voorkomen worden dat nog meer kennis de organisatie verlaat. Hij weet vertrekkende sleutelfunctionarissen te overtuigen om te blijven door een nieuw perspectief te schetsen. Tegelijkertijd licht de interim-directeur de organisatie door en vervangt hij niet-functionerend personeel. Op alle fronten blijkt verandering en verbetering nodig. De to do-lijst van de interim-directeur is lang en alles heeft urgentie.
Optimalisatie bedrijfsvoering en cultuurverandering
Bovenaan de prioriteitenlijst staat herstel van de processen in de totale keten: de inkoop van de grondstoffen is volledig uit de hand gelopen, waardoor de voorraden sterk zijn opgelopen. Deze voorraden corresponderen niet met de te produceren producten en gaan snel in kwaliteit achteruit.
De efficiency is dramatisch, een tweede ploeg is ingeschakeld in het kader van een groeistrategie, maar deze levert maar 40% van de normale output. Er is een extreem hoog aantal technische verstoringen, vanwege het gebrek aan gekwalificeerd personeel en een sterk verouderd machinepark. De interim-directeur neemt per direct afscheid van de 2e ploeg en kan mede hierdoor 65 uitzendkrachten vervangen door beter gekwalificeerd personeel via tijdelijke contracten. Met de hulp van de holding lost hij de inkoopproblemen op, stopt de stijging van de voorraden en wordt gestart met de opruiming van de sterk verouderde voorraad. Ook aan betere prijsafspraken met interne en externe klanten om de marge te verbeteren wordt door de interim-directeur gewerkt. Een groot zorgpunt blijft de heersende cultuur: de medewerkers zijn murw door de problemen van de afgelopen jaren en er is een ongezonde motivatie.
Resultaat
Gedurende het eerste halfjaar lukt het om het verlies elke maand verder terug te brengen. Daarna wordt echter geleidelijk aan duidelijk dat het behalen van een positief resultaat bijna onmogelijk is. Er zijn te veel factoren die dat verhinderen, zoals een verwaarloosd en afgeschreven machinepark, te veel overhead en conflicten over grondstoffen en prijzen met externe en interne klanten. De interim-directeur loopt ook steeds weer aan tegen de heersende cultuur binnen het bedrijf, die zich zeer lastig laat veranderen.
Businessmodel niet meer valide
De enig overgebleven optie om toch weer structurele winstgevendheid te bereiken is een zware herstructurering: het bedrijf en het personeelsbestand sterk inkrimpen. Dit brengt echter zeer hoge kosten met zich mee. Bovendien moet er dan intensief geïnvesteerd worden om de basis van het bedrijf te versterken en om te innoveren voor toekomstig succes. De interim-directeur laat alle mogelijke scenario’s van herstructurering financieel doorrekenen. Daaruit blijkt dat in elk scenario pas na jaren een positieve cashflow gegenereerd zal worden. De conclusie: het huidige businessmodel is niet meer valide.
Sluiting bedrijf is enige optie
Een lastig punt is het feit dat andere dochterbedrijven van het familiebedrijf afhankelijk zijn van de leveringen van het productiebedrijf. In samenwerking met de zusterbedrijven slaagt de interim-directeur erin om daarvoor alternatieve oplossingen te vinden. Daarmee is er geen strategische noodzaak meer om het verlieslijdende bedrijf te laten voortbestaan. Aangezien terugkeer naar profit niet mogelijk is binnen de gestelde investerings-/return on investment eisen als gevolg van jarenlange verwaarlozing en uitstel van investering, kiest het moederconcern uiteindelijk dan ook voor sluiting van het productiebedrijf. Dit voornemen wordt aan de vakbonden voorgelegd, goedgekeurd en daarmee is de sluiting een feit.