Situatieschets
Yarden is een landelijke uitvaartonderneming met 40 locaties en 700 medewerkers. De organisatie is ontstaan uit een fusie van tientallen kleine ondernemingen. Er was behoefte aan één identiteit, aan een eigen bedrijfscultuur.
Daarnaast bevond de organisatie zich in een proces van strategische heroriëntatie. De aanleiding voor de herziening van de strategie was de veranderende klantvraag en de daarbij behorende specifieke behoeften. De vraag daarbij was: hoe kun je een grote organisatie, met dito vastgoedportefeuille en veel medewerkers met direct klantencontact, deze omslag laten maken?
De uitdaging was meerledig: de nieuwe koers vroeg een andere marketingaanpak, maar ook een herformulering en herstructurering van het vastgoedbeleid en vooral het herstructureren van de organisatie en het managen van efficiëntere processen. Toen de net aangestelde directeur opstapte, werd een interim-directeur aangesteld.
Opdracht
Custom Management moest het antwoord vinden op de volgende uitdagende vraag: hoe kan Yarden kapitaalintensieve bedrijfsmiddelen, crematoria, uitvaartcentra en begraafplaatsen rendabel maken en optimaal laten bijdragen aan de dienstverlening? Dat vroeg om een herijking van de gehele onderneming, die zich uitstrekte tot alle aspecten van het businessmodel.
Aanpak/Oplossing
Om tegemoet te komen aan de behoefte aan één identiteit en bedrijfscultuur, hanteerde de interim-directeur een brede scope: ook de organisatievorm, het gedrag, de cultuur en de processen werden onder handen genomen. De nadruk werd gelegd op groei, innovatie, maatwerk en acquisitie.
De interim-directeur begon met marktonderzoek en een inventarisatie van de klantwensen en - ervaringen. Op basis daarvan werd een nieuwe klantpropositie gemaakt, die werd getoetst aan de uitkomsten van gedragswetenschappelijk onderzoek.
Samen met het managementteam werden kernwaarden geformuleerd: kwaliteit, betrokkenheid, professionaliteit, samenwerkend en waardetoevoegend. De managers zijn vervolgens consequent op de kernwaarden gaan sturen.
Veel medewerkers hadden er al aardig wat dienstjaren opzitten. Ze waren blij met de verandering, maar zagen er ook tegenop. De interim-directeur besteedde daarom veel aandacht aan training en coaching. Zo leerden de medewerkers opnieuw stil te staan bij het verkoop- en dienstverleningsproces en daaraan een andere invulling te geven. Sommige medewerkers wilden niet mee gaan in de verandering: van hen werd afscheid genomen.
De interim-directeur herzag ook de visie op het vastgoedbeleid. Daarbij werden bezit, investeringen en onderhoud gescheiden via sale & lease back-constructies. Daarnaast werden vestigingen afgestoten of samengevoegd.
Resultaat
Zestien maanden na de aanvaarding van de interim-opdracht, stond er één organisatie met gemeenschappelijk gedragen kernwaarden. De strategische heroriëntatie had concreet handen en voeten gekregen met een nieuwe klantpropositie en een andere klantbenadering. Het efficiëntere vastgoedbeleid zorgde voor voldoende liquide middelen om te investeren in innovatie en daarmee in waardecreatie voor de lange termijn.